O Wal-Mart chegou ao Brasil em 1995. Quase 10 anos depois, em 2004, intensificou a expansão com a aquisição da rede varejista Bompreço com 118 lojas e três centros de distribuição. Em 2005, comprou os ativos de varejo da Sonae. Depois da incorporação do antigo concorrente, o Wal-Mart passou a contar com cerca de 300 lojas. Hoje, está presente em 17 estados. Nas regiões sudeste, centro-oeste e sul são 23 lojas Wal-Mart Supercenter, 15 Sam's Club e duas lojas de vizinhança Wal-Mart Todo Dia. No Nordeste, o Wal-Mart é representado por 118 lojas e já está nos nove estados da região. São 70 Supermercados Bompreço, 28 hipermercados com a mesma bandeira, 8 mini-mercados Bompreço, 7 Balaio e 3 Hiper Magazine. Na região sul, a rede possui 140 unidades, distribuídas nos estados do Rio Grande do Sul, Paraná e Santa Catarina. São 37 hipermercados BIG, 67 Supermercados Nacional, 24 Supermercados Mercadorama e 12 unidades do Atacado Maxxi.

Um case - A história da rede começa em 1962, na cidade de Rogers, no estado de Arkansas, nos Estados Unidos. Sam Walton foi o fundador do Wal-Mart. Em 2005, 43 anos depois, o faturamento do Wal-Mart foi de R$ 6,1 bilhões só no Brasil. Os planos de expansão continuam firmes e fortes. Para este ano, por exemplo, estão programadas inaugurações de mais três unidades do formato de clube de compras, por exemplo. A rede pretende abrir quatro Sam's Club, dois no Nordeste e dois no Sudeste, retomando também o crescimento em São Paulo. No total, o Wal-Mart deve abrir 15 novas lojas até o final de 2006. Ao todo, serão investidos cerca de R$ 600 milhões em todo o país. Além disso, a rede tem programadas reformas em todas as lojas Bompreço, iniciadas no ano passado, aplicando mais de R$ 150 milhões em recursos, dos quais cerca de R$ 80 milhões ao mercado baiano.

Em 2005, foram abertas três unidades do formato Sam's Club, todas em praças novas, como São José dos Campos (SP), Brasília (DF) e Goiânia (GO). A cada inauguração, o grupo observou grande número de sócios captados até a abertura. Em menos de três meses, as unidades de Brasília e Goiânia captaram de 30 mil sócios cada uma, somando mais de 100 mil no total, captação inédita na história do formato no País.

Entre as preparações para as inaugurações de lojas, o Wal-Mart pauta suas ações de seleção e recrutamento de funcionários para a comunidade. A prioridade é contratar funcionários que morem na região de abertura da loja. Além disso, parte das vagas é reservada para pessoas da terceira idade, profissionais que atuarão como "Senhoras de Atendimento". Jovens sem experiência profissional também são contratados, por meio do Programa Primeiro Emprego, além de pessoas com deficiência.

Expansão - Operando com diversos formatos no Brasil, o Wal-Mart planeja expandir seu modelo de supermercados de vizinhança. O projeto já está em andamento e a tendência é que a bandeira a ser utilizada nesses pontos seja a "Todo Dia". O novo modelo, que está sendo desenvolvido nesse momento pela empresa, será uma mistura de características das lojas Balaio, com outras características que a Todo Dia já possui.

Para especialistas do setor, a loja irá concorrer principalmente com o CompreBem, do Grupo Pão de Açúcar, e também com a rede Dia%, do Carrefour. No entanto, o modelo Todo Dia deverá ter mais semelhanças com o CompreBem do que com o Dia%. Tal bandeira deverá atender às classes B e C, mas com um sortimento de produtos maior do que os supermercados populares de periferia. Terá ainda mais serviços.

Para o presidente do Wal-Mart no Brasil, Vicente Trius, a empresa estuda explorar novos formatos de loja que se adaptem às peculiaridades do mercado brasileiro. Com o encarecimento dos terrenos nas capitais e a falta de pontos para grandes supermercados, o investimento em lojas menores é considerado uma importante opção. Ao focar a estratégia nesse modelo de loja, a rede segue passos já percorridos no México. Lá, o grupo ganhou vantagem frente aos concorrentes com a bandeira Bodega, focada em lojas populares.

A opção por investir em lojas de vizinhança é um reflexo da mudança no mercado de varejo e nos hábitos do consumidor. Com a inflação controlada, o consumidor não precisa mais fazer grandes compras e assim as lojas de bairros "roubam" clientes dos grandes hipermercados. Depois de quatro anos trabalhando em varejo, o vice-presidente de Assuntos Corporativos do Wal-Mart, Wilson Mello Neto, chegou à conclusão de que deve ser "comerciante" todos os dias. Ao comprar em supermercados, visitar hipermercados, conferir exposições, preços, checar ações, estoques, ele testemunha que o mundo do varejo é rico em detalhes e nada deve passar em branco. Principalmente na comunicação com o consumidor.

Mello detalhou o posicionamento do Wal-Mart no mundo e no Brasil no Seminário "Comunicação no Varejo", promovido pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV). Adiantou também alguns planos de expansão da rede no Brasil para a Manager.

Manager - No Wal-Mart, a regra é seguir o princípio mundial do Preço Baixo Todo Dia. É difícil comunicar isso ao consumidor?

Mello - Sim, especialmente no mercado brasileiro, no qual o consumidor é apegado a promoções, ofertas e persegue descontos em todos os lugares. Muitas vezes, o consumidor imagina que está economizando comprando uma oferta aqui ou promoção ali, mas ele esquece do valor total de suas compras. A política de preço baixo nasce da visão do Wal-Mart, de trabalhar com o objetivo de reduzir o custo de vida do cliente, de levar o menor preço ao cliente, ao consumidor final.

Manager - O posicionamento mundial do Wal-Mart permite trabalhar com eficácia o conceito "preço baixo todo dia"?

Mello - Somos uma empresa de varejo global, comprometida em crescer o nosso negócio no Brasil, melhorando a qualidade de vida de nossos clientes e sócios e servindo às comunidades onde atuamos. O modelo de preço baixo todo dia baseia-se no repasse de todas as economias dos processos da empresa aos consumidores. Além disso, há outros ingredientes que fazem parte da nossa receita de preço baixo como foco no cliente, logística, tecnologia, busca constante por sinergias e eficiência, inclusive com parceiros da indústria, produtividade e baixo custo em construções de lojas.

Manager - Qual é a fórmula para despertar exatamente essa percepção no cliente?

Mello - A percepção de preço mais baixo deve-se à escala e organização, uma percepção com 300 lojas será melhor entendida nas regiões onde o Wal-Mart está instalado. Com as aquisições do Sonae e Bompreço, nosso número de lojas aumentou e, com isso, despertamos no cliente uma percepção maior de nosso posicionamento.

Manager - O consumidor deve entender o conceito de preço baixo, mas como comunicar esse conceito?

Mello - Em primeiro lugar, a operação do Wal-Mart no Brasil é multiformato, opera com hipermercado, supermercado, lojas para público A/B, C/D, clube de compras, atacado. O conceito de preço baixo cabe em todos os formatos. Portanto, a comunicação pode e deve trabalhar com esse conceito em todas as lojas porque é extensivo a todos os formatos.

Manager - Quais são as principais ferramentas de comunicação utilizadas pelo Wal-Mart?

Mello - Temos comunicação no ponto-de-venda, com os recursos "Compare", que fixa dois carrinhos com compras posicionados na entrada da loja. 300 itens são escolhidos para serem comprados no Wal-Mart e depois nos concorrentes, com nota fiscal. Nossa equipe encarrega-se de comprar os produtos nas lojas da rede, encher o carrinho e expor também a nota de compras. Depois, a equipe vai às lojas da concorrência para fazer a mesma compra, traz o carrinho e a nota e exibimos ao consumidor a diferença entre os preços e a economia que representou para o bolso dele. Outro recurso é a ação "Cobrimos qualquer oferta no caixa, na hora, sem burocracia". Utilizamos também a comunicação em tablóides de ofertas e filmes institucionais que explicam o conceito "preço baixo todo dia". Nosso tablóide de ofertas tem prazo de validade superior à concorrência. Outra ação que reforça o posicionamento do Wal-Mart é cobrir a oferta da concorrência. Quando o preço é inferior ao praticado pelo Wal-Mart, vai ser reduzido na hora em 1 centavo. Cobrir a oferta do concorrente é necessário, com comunicação diária, boca a boca. Toda sexta-feira uma equipe de pesquisa monitora os preços dos concorrentes, eles recebem a variação de preços. A linha de preço do Wal-Mart é mais baixa, o que falta é que os clientes acreditem que a realidade na área de vendas é de preço baixo. Com presença nacional em 17 estados, a maior do varejo brasileiro, acreditamos que a comunicação será mais eficiente e chegará ao nível dos Estados Unidos, que tem o menor preço. Este é o desafio que eles querem vencer, não queremos discussão com relação ao preço.

Manager - O Wal-Mart concentra suas atividades no Brasil em operações multi-formatos. Quais são?

Mello - Temos várias bandeiras que nos representam no País. O formato soft discount é destinado ao segmento de baixa renda e está representado pelas bandeiras Todo Dia na região sudeste e Balaio no nordeste. Já os supermercados são representados pelas bandeiras Mercadorama, no sul e Bompreço no nordeste. Os hipermercados estão concentrados nas marcas Big e Supercenter. No atacado, existe a operação marca Maxxi. Temos também o clube de compras Sam's Club, com boa receptividade no País.

Manager - O preço baixo todo dia é a grande diferença do Wal-Mart no varejo brasileiro?

Mello - O mercado varejista brasileiro opera no conceito high low, ou seja preço alto e baixo, com muitas promoções e comunicação agressiva em mídia. Isso faz o consumidor perguntar qual é o produto e qual marca líder terá preço inferior naquela semana. O objetivo é gerar fluxo para a loja. Preço baixo não tem grandes flutuações, consegue manter-se por semanas e meses. Na cesta de produtos, conseguimos garantir o menor preço. Busca-se a credibilidade do consumidor que vai pagar o menor preço naquela compra. O processo de comunicação exige comunicação de produto e institucional para fazer com que o cliente acredite, do fundo do coração dele, que o preço é baixo. E nós mostramos que é baixo mesmo.

Manager - Por quanto tempo vocês pretendem manter esse posicionamento na comunicação?

Mello - O investimento será contínuo, uma vez que uma rede não consegue comunicar seu posicionamento de uma hora para outra. Notamos que a percepção de preço baixo na mente do consumidor vem crescendo. Por isso, nossa comunicação será mais institucional, não voltada a produto, com o objetivo de aumentar essa percepção a cada dia.

Manager - Com as aquisições de diversas bandeiras em diferentes estados, o Wal-Mart montou um portifólio de marcas heterogêneas. Há intenção de substituir todas as bandeiras pela marca Wal-Mart?

Mello - A bandeira Bompreço foi adquirida e mantida em suas regiões de atuação. A marca Bompreço é Top of Mind no Nordeste. Transferir essa bandeira para Supercenter seria um suicídio. Adotamos a mesma posição na compra da bandeira Balaio. Quem vai para o Sul compra no BIG, no Mercadorama e no Maxxi. Alguns ajustes podem acontecer, mas a idéia é preservar as marcas originais.

Manager - Quais são os planos de aquisições para os próximos anos?

Mello - Muito se fala do interesse do Wal-Mart em aquisições. Desde que ingressou no Brasil, o Wal-Mart presenciou a divulgação de 118 potenciais aquisições, mas apenas duas foram compradas. Nosso interesse é crescer, por isso sempre participamos das aquisições. As compras do Bompreço e Sonae foram duas oportunidades de crescer mais de US$ 1 bilhão nos últimos dois anos.

Manager - Quais serão os próximos alvos?

Mello - Todo varejista que quiser vender seu negócio e fizer proposta para compra pode contar com o interesse do Wal-Mart. A rede atacadista Atacadão nos interessa. Se fizerem uma proposta de venda, podemos até participar do processo.

Manager - O crescimento do pequeno varejo assusta o Wal-Mart?

Mello - Esse crescimento é um fenômeno dos últimos anos. O pequeno e o médio varejo estão crescendo mais do que o grande varejo. Esse movimento é fortalecido pelo fato do consumidor visitar mais os pequenos supermercados, que oferecem mais aconchego, mais proximidade e grande competitividade em preços. Por conta disso, as redes pequenas estão competindo com as grandes. Procuramos agir para combater o pequeno varejo, agressivo em preço, principalmente.