A multinacional sul-coreana Samsung está no Brasil desde 1986. Ao completar 20 anos, a empresa exibe resultados de fazer inveja às mais renomadas concorrentes. Nos últimos dois anos, por exemplo, a Samsung viu a sua receita aumentar 46% e 70%, respectivamente. Isso significou praticamente triplicar o volume de negócios.

Sede para a América Latina, o Brasil é o País mais representativo para a Samsung na região, onde está desde 1978 e conta com operações também no Panamá, Colômbia, Peru, Chile e Argentina.

Com mais de 1.800 funcionários no Brasil, a companhia atua em três segmentos principais nos mercados de Telecomunicações, Eletrônicos de Consumo e Tecnologia da Informação. Na atuação global, há ainda dois grandes outros nichos de atuação: Mídia Digital e Semicondutores. Os dois centros de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da empresa na América Latina estão nas cidades de Manaus (AM) e Campinas (SP), que também abrigam fábricas da marca. Um novo centro de P&D em Recife acaba de ser inaugurado.

Em 2005, as capacidades de produção dessas plantas foram ampliadas, permitindo a produção local de televisores (CDT, plasma, LCD, DLP), gravadores de DVD, DVD players, monitores (CRT, LCD), aparelhos celulares e discos rígidos (HDD).

Reconhecida globalmente pelo desenvolvimento de produtos de alta tecnologia e design reconhecidamente avançado, a Samsung ingressou ainda nos segmentos de discos ópticos (ODD), impressoras multifuncionais e produtos da chamada Linha Branca (refrigeradores, lavadoras e secadoras de roupa, condicionadores de ar, aspiradores de pó e adegas climatizadas). A participação de mercado da empresa é de 11% em telefones celulares, 31% em monitores, 12% em televisores e 50% em discos rígidos, conforme dados divulgados pela própria Samsung referentes ao ano passado.

Para se manter firme na tendência de leitura do consumidor, a marca inaugurou a primeira Samsung Experience no Brasil, loja inédita no País que oferece um conceito diferenciado aos consumidores, convidando-os a uma "experiência inovadora". Os consumidores em potencial conhecem os produtos, opinam sobre eles e uma equipe muito atenta identifica o que precisa ser melhorado e as percepções iniciais sobre cada item. A idéia é de "degustação de tecnologia", conta o diretor de Recursos Humanos Álvaro Cordeiro ao mencionar a iniciativa como uma "grande ação" da área de Marketing. Por falar em comunicação com o mercado, a Samsung também reforçou sua imagem ao investir numa parceria com o Corinthians, que leva na camisa a logomarca dos sul-coreanos.

Mundo - Inovação, tecnologia e design. Esses são os principais ingredientes da receita que leva a Samsung Electronics à liderança mundial em semicondutores, telecomunicações, mídia digital e convergência de tecnologia digital. Gigante do setor, a companhia aferiu lucro de US$ 7,5 bilhões e faturamento de US$ 56,7 bilhões em 2005. A empresa emprega 128 mil pessoas em 120 escritórios espalhados por 57 países. A Samsung Electronics é a maior fabricante mundial de monitores, televisores, chips de memória e telas de cristal líquido (TFT-LCD).

Segundo o estudo Global 1.200, realizado pela revista norte-americana Business Week, a Samsung atingiu um valor de mercado superior a US$ 100 bilhões, o mais alto registrado por uma empresa sul-coreana em toda a história. Esta marca coloca a companhia no 32º lugar no ranking em 2005, com crescimento de 16 posições em relação ao ano anterior. Em outra pesquisa, desta vez da norte-americana Interbrand INC, a Samsung foi considerada a marca que cresceu mais rápido - passou de US$ 6,4 bilhões (2001) para US$ 14,9 bilhões (2005) em eqüidade.

Com cerca de 30 unidades fabris e 18 centros de pesquisa e desenvolvimento espalhados pelos cinco continentes, a empresa está dividida em cinco principais áreas de negócios: Mídia Digital, Telecomunicações, Semicondutores, LCD e Eletrodomésticos. Ao todo, 27 mil pesquisadores, sendo 13 mil mestres ou doutores, trabalham para que a Samsung seja sinônimo de avanço e de pioneirismo. Mundialmente, a companhia investiu US$ 4,6 bilhões em pesquisa e desenvolvimento em 2004, aproximadamente 8% de seu faturamento global.

Perfil - Álvaro Cordeiro, 45 anos, é diretor de RH da Samsung há apenas seis meses. Engenheiro formado pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), com MBA pela USP e pelo Insead na França, chega à companhia com uma bagagem que inclui a Editora Abril, a diretoria executiva do Grupo Carrefour e a atuação como consultor estratégico do Grupo Guararapes, detentor das Lojas Riachuelo. Cordeiro atua na área de RH há 25 anos. Ele conversou com a Manager sobre o desafio de integrar interesses corporativos com os dos funcionários e com todas as áreas da Samsung, tanto no mercado nacional quanto no internacional.

Manager - O que atraiu o senhor na área de RH?
Álvaro Cordeiro - Há 25 anos, eu trabalhava na área de Engenharia e fui convidado para fazer um trabalho na indústria de aços Villares que consistia em dar treinamento para os funcionários do chão-de-fábrica. Esse treinamento era voltado à utilização de instrumentos de metrologia, como paquímetro, micrômetro. Gostei da experiência, daquela integração com as pessoas, e isso me motivou a seguir na área de RH. Ao encerrar o treinamento, fui efetivado na Villares nessa área.

Manager - Há 25 anos quando o senhor começou na Villares, os gestores tinham dificuldade em ceder às reivindicações da área de RH. O conceito de RH estratégico é recente. Qual a sua visão sobre essa evolução?
Cordeiro - Tive a sorte de iniciar minha carreira em empresas que consideravam o RH como estratégico há muito tempo, culturalmente. Após a experiência na Villares, fui trabalhar no Grupo Telebrás, na época em que o Brasil estava investindo mais em infra-estrutura de telecomunicações. Tanto a Villares quanto a Telebrás mantinham os melhores profissionais do Brasil, engenheiros, cientistas e pessoas que iam para o exterior e retornavam com outras idéias.

Manager - Qual é hoje o maior desafio dos gestores de pessoas?
Cordeiro - Integrar as transformações econômicas que as empresas estão passando aos interesses humanos, aos interesses pessoais de cada um. Isso é o mais difícil. As empresas estão enfrentando desafios ligados aos preços baixos. Na China, por exemplo, há preços muito baixos e volumes altos que criam um desafio para todas as empresas. Portanto, o profissional de RH que está fora desses países tem de ter bom senso suficiente para entender que a empresa deve gerar valor e economia e isso só é possível com as pessoas.

Manager - Esse processo tem de ser capitaneado pelo RH?
Cordeiro - Ele deve ser harmônico e não digo capitaneado, mas liderado com o apoio das áreas. Não vejo o RH trabalhando sozinho; só vejo o RH trabalhando com as áreas. Não vejo mais, como diz o mercado num trocadilho bastante conhecido, o RH com autoridade do poder, mas com o poder da autoridade. Ou seja: tem de ser reconhecido como uma área e os profissionais de lá que entendem, sabem e têm o bom senso orientam, indicam, mas não de forma forçada, e sim de uma forma consciente com os gestores das áreas.

Manager - Há apenas seis meses na Samsung, qual a prioridade ao liderar a nova equipe?
Cordeiro - A prioridade tem sido construir um plano de longo prazo para Recursos Humanos, algo que não existe; um plano que integre as necessidades nacionais com as necessidades internacionais. Construir essa visão de RH no longo prazo e depois transformar essa visão de RH no curto prazo, em ações concretas. Um grande erro das empresas é o foco no curto prazo porque precisamos de tempo para chegar onde queremos, precisamos de gente para se desenvolver com a organização, para ser motivada. Para mudar, precisa de tempo. Muitas vezes a empresa não sabe onde quer chegar. Meu desafio tem sido estabelecer uma estratégia, depois transformá-la em plano de ações e iniciar esse trabalho.

Manager - A motivação é algo intrínseco ou ela decorre de um ambiente?
Cordeiro - Este é um ponto polêmico. Antes da Samsung, fui consultor e era especializado em fazer coaching de grandes executivos. Fui estudar motivação com grandes psiquiatras e psicólogos. Posso dizer que da maioria das respostas que ouvi, ninguém motiva ninguém. A motivação é um processo intrínseco. As pessoas têm os seus valores. As empresas têm que saber trabalhar com multiculturas, necessidades e disciplinas para criar mais possibilidades de desejos nas pessoas que vão coincidir com as necessidades delas, das companhias.

Manager - A Samsung participa da relação das 150 melhores empresas para se trabalhar?
Cordeiro - Não, ainda acho cedo para isso. O processo de RH da Samsung é novo, começou com uma discussão há seis meses desse plano. Daqui a pouco começarão algumas ações mais concretas. De modo geral, acho que ainda não é momento. Precisamos nos estruturar melhor.

Manager - O que é essa busca por uma estrutura melhor?
Cordeiro - Temos duas grandes prioridades nesse momento: clima e programas de educação, envolvendo treinamento e formação.

Manager - Há muita demanda na área de treinamento?
Cordeiro - Somos e fazemos parte de uma empresa muito jovem. A nossa faixa etária é muito jovem, menos de 30 anos. São pessoas jovens, bem informadas, que estão muito motivadas. A Samsung é uma empresa que quer crescer muito, e é intrínseco ao ser humano estar numa companhia que está crescendo. A maioria das empresas no Brasil, hoje, está muito estabilizada ou vai crescer pouquinho. Já a Samsung vem numa curva de crescimento, de gente, de produtos, de ambição, muito grande e isso leva as pessoas ao mesmo sentido. Temos um pessoal muito jovem numa empresa que está crescendo, que vai logo amadurecer, que vai precisar de novas demandas e precisamos contratar os melhores, motivar esse time porque não é fácil crescer muito rápido. Todo dia, a Samsung está inovando, lançando um produto, criando uma nova estratégia de marketing, um novo conceito. Portanto, esse pessoal tem que acompanhar. A velocidade de educação, de formação, é muito grande. No meu plano de RH, a grande prioridade é motivação, além de programas educacionais.

Manager - Quais são os gaps de treinamento da Samsung?
Cordeiro - Eu acho que um grande gap é formar as lideranças. Nós estruturamos departamentos e crescemos muito, temos muitos gerentes e supervisores e agora precisamos, intensamente, treinar esse pessoal para gerenciar esse grupo e gerenciar todas essas várias mudanças e variáveis que têm chegado. Para mim, hoje, esse é o grande gap.

Manager - Essa é a prioridade no treinamento?
Cordeiro - Sim. Chamo esse processo de liderança de gestão de liderança e inovação. A empresa deve entender que gente, mudança e futuro são as prioridades da Samsung.

Manager - Quais as ações imediatas na área de clima?
Cordeiro - A prioridade é mensurar. O crescimento foi tão rápido que não tivemos tempo para isso. Não posso dizer que a empresa tem clima ruim. Antes de vir para cá, vi o turn-over, que é baixíssimo, é de 2,7%. Quando se tem um turn-over nesse nível, já há um indício claro de clima bom.

Manager - Quantas fábricas a Samsung tem no Brasil?
Cordeiro - Duas. Uma fica em Manaus (AM) e a outra em Campinas (SP). Temos dois centros de pesquisas localizados nessas cidades também.

Manager - Quantos funcionários tem a Samsung no Brasil?
Cordeiro - São 1.800 aproximadamente, incluindo fábricas e área administrativa. Temos 600 funcionários em Campinas, 220 em São Paulo e 980 em Manaus.

Manager - O capital da Samsung no Brasil é fechado?
Cordeiro - Sim, a Samsung é uma multinacional, não negocia ações, tem capital fechado.

Manager - Qual é o share da Samsung?
Cordeiro - A Samsung hoje trabalha com três grandes unidades de negócios - eletrônicos de consumo, Tecnologia da Informação (TI) e Telecomunicações - e o faturamento é composto por essas três unidades. Telecom responde por 50% do faturamento; eletrônicos de consumo ficam com 30% e 20% estão na área de TI. A Samsung, por exemplo, detém na telefonia celular aproximadamente 15% de no mercado brasileiro.

Manager - Quando o senhor assumiu a direção de RH, a Samsung já tinha 1.800 funcionários?
Cordeiro - Não. De janeiro até agora, o quadro de funcionários cresceu 20% para atender à demanda de mercado.

Manager - Quais as áreas que mais contrataram?
Cordeiro - Está tudo mais ou menos igual, tanto em Manaus quanto em Campinas. Campinas é mais dedicada ao negócio de Telecom; Manaus é mais dedicada a áudio e vídeo. Então ocorre um empate, mesmo nas áreas administrativas. No final de 2005, tínhamos 1.510 funcionários.

Manager - A tendência aponta para que o faturamento acompanhe o crescimento do quadro neste ano?
Cordeiro - Sim. A intenção da empresa é crescer dois dígitos esse ano. Ela vem crescendo dois dígitos desde 2004, enquanto a macroeconomia está em um dígito.

Manager - Qual a sua opinião sobre a CLT?
Cordeiro - Fiz parte do grupo que ia reavaliar a CLT, quando estava no Carrefour. Na ocasião, representava o segmento de Varejo na gestão do presidente Lula. O grupo não andou porque existe um certo comodismo em manter a CLT da forma como está. As discussões que precisam ser feitas são muito sérias, envolvem sindicatos, inclusive patronais e empregados. A CLT está ultrapassada. Ela, hoje, evita um pouco a contratação de pessoas, não na Samsung, que é extremamente rígida em todas as questões trabalhistas, mas nas microempresas. O pequeno empresário poderia ter um tipo de flexibilização para formalizar mais o mercado de trabalho. A CLT precisa ser flexibilizada e com urgência.

Manager - E, na sua opinião, será?
Cordeiro - Acho que a tendência é demorar muito, pelo que aprendi no pouco tempo que fiquei nesse grupo.

Manager - Qual será o efeito dessa demora?
Cordeiro - O Brasil vai perder a competitividade.

Manager - Por conta da CLT?
Cordeiro - Em parte por conta da CLT. São diversas variáveis que temos no Brasil, como logística, infra-estrutura. Acho que a CLT hoje é um dos itens que mais contribuem para essa perda de competitividade.

Manager - E por que o senhor acha que a CLT como um todo gera essa perda de competitividade?
Cordeiro - Não acredito que exista uma queda de braço. Não acho que todo mundo queira que mude. Mesmo os empregadores, os da linha mais antiga, dos negócios mais estabilizados do Brasil, já convivem com essa CLT, ela já está nas planilhas de custos deles e a própria competitividade entre eles não é tão grande. Para empresas como a Samsung ou outras que estão nos mercados novos, competindo para valer, colocando produtos novos a todo momento para o consumidor, a flexibilização é extremamente importante.

Manager - A flexibilização da CLT geraria empregos?
Cordeiro - Sim. Se você perguntar ao meu tutor no MBA, o professor José Pastore, você vai ouvir os números relativos a quanto isso geraria em empregos.

Manager - O senhor compartilha daquela visão de que o treinamento presencial nunca vai ser substituído pelo e-learning?
Cordeiro - Sim. Tive muita experiência com e-learning. Em mais de 20 países que visitei, o e-learning só funciona para treinamentos que exigem conhecimentos muito básicos e muito repetitivos. Se o treinamento exige questões mais criativas de reação, análise e decisão, o e-learning não consegue desenvolver.

Manager - No Brasil o e-learning não esbarra na questão do comprometimento do funcionário?
Cordeiro - Sim, disciplina nisso é difícil. No mundo todo. Dizem que o brasileiro é indisciplinado, mas isso não existe. As pessoas abandonam a academia de ginástica no mundo inteiro por falta de disciplina, não é só no Brasil. O fato de não ter ninguém apoiando o funcionário faz com que ele vá tomar café, largue o programa de e-learning no computador e não volte.

Manager - Qual a avaliação do senhor sobre esse turn-over de 2,7%
Cordeiro - Muito baixo e muito bom.

Manager - Por ser muito baixo, esse número pode significar que a empresa não está sendo "oxigenada", como diz o mercado?
Cordeiro - Não. Estamos em crescimento aceleradíssimo. Isso não é incômodo para nós. Pelo contrário, seria incômodo se contratássemos muita gente e, ao mesmo tempo, perdêssemos esse contingente.

Manager - O budget de treinamento é mexido no momento de crise?
Cordeiro - Nós ainda não criamos o budget de treinamento. Como disse, a função RH vai começar agora.

Manager - Essa é a primeira lição de casa?
Cordeiro - Sim. Sou uma pessoa que acredita em RH com visão de longo prazo. Hoje, gasto muito mais tempo em desenhar o que é essa empresa, o tipo de pessoas que ela precisa, qual é o perfil, quantidade, como serão treinadas, formadas, que tipo de liderança. Depois que tivermos esse desenho muito claro, esse layout feito, é o momento de colocar as paredes, uma das paredes é o budget de treinamento.

Manager - O budget de treinamento, na sua opinião, deve ser mexido nos momentos de crise?
Cordeiro - Não. Investimento em treinamento é sempre de longo prazo, aliás, qualquer investimento de RH é sempre de longo prazo.

Manager - A Samsung tem PLR?
Cordeiro - Temos e é por meta.

Manager - Todos os funcionários têm?
Cordeiro - Sim. Temos um programa conhecido como balanced score card que determina as metas para todas as unidades. Isso foi implantado há uns dois anos, para 100% dos funcionários, independentemente de PLR, depois transferimos esse programa para fazermos o PLR.

Manager - Como é que a Samsung identifica e retém talentos?
Cordeiro - A prioridade ultimamente é reter talentos. Só que a matriz tinha 80 pessoas há um ano e hoje já estamos com 220, no escritório. Hoje estamos preocupados em atrair as melhores pessoas do mercado e reter também. Nosso grande foco é contratar os melhores do mercado. Estamos de olho em tudo quanto é concorrente. Já tivemos gente de vários lugares, do Brasil e do exterior. Queremos formar o melhor time em todas as áreas de core business. Para isso, contamos com um plano de RH que já está pronto e entrando em processo de aprovação.

Manager - Como o senhor convencerá os gestores dessas causas?
Cordeiro - Não teremos muitas dificuldades porque eles já estão convencidos. Além do Brasil, existe um plano de RH mundial, bastante agressivo, que começou há alguns anos e hoje é benchmarking para outras empresas na Ásia. Grandes multinacionais estão visitando a Samsung na Ásia a respeito desse programa de RH. Aqui, esse programa é a junção de necessidades internas de recursos humanos do Brasil com adaptações locais. Priorizamos a avaliação de desempenho para todo mundo, depois tal avaliação será ligada à promoção em carreira e à revisão de toda a estrutura de cargos e salários.

Manager - Essa é uma obrigação interna?
Cordeiro - Exatamente. Temos priorizado a identificação de talentos, mas queremos evitar uma administração de talentos agressiva.

Manager - O senhor tem simpatia por job-rotation?
Cordeiro - Sim. Por enquanto não existe na Samsung, mas é uma meta.

Manager - E a avaliação 360o?
Cordeiro - Acredito na avaliação 360º aplicada dentro de alguma ferramenta, como um programa geral para as empresas.

Manager - Como dar feedback?
Cordeiro - Isso nós temos por causa do programa de GPMS, que é a avaliação de desempenho. Temos uma avaliação de desempenho seguida pelo tradicional, que é a relação chefe-subordinado, uma espécie de 180°. A avaliação 360°, na grande parte das empresas, não tem funcionado muito bem porque o grau de maturidade exigida para isso é extremamente forte. Existe um programa que estamos lançando neste mês de coaching. Nele, quem for participar faz uma avaliação 360º porque, como o funcionário está em coaching, ele precisa entender como as pessoas o enxergam todos os dias.

Manager - E no que o RH pode favorecer esse processo de coaching interno?
Cordeiro - Por exemplo, nós mesmos vamos fazer o coaching, sem contratação de consultores.

Manager - O senhor vai cuidar disso, caso a caso?
Cordeiro - Diria que o diretor de RH tem que conhecer o funcionário, acompanhá-lo sempre. Pretendo fazer isso com cada talento. O coaching é uma metodologia extremamente eficaz para isso.

Manager - O funcionário se sente valorizado?
Cordeiro - Os funcionários têm certos conceitos, alguns meio atrapalhados, a respeito do coaching. Coaching é um processo de discussão, orientação e acompanhamento de carreira. Quando o funcionário entende isso, ele se sente valorizado. Ele vai discutir os treinamentos que quer fazer, qual será o futuro dele, como as empresas irão vê-lo, o que precisa corrigir, o que tem como ponto forte também.

Manager - Uma outra tendência recente na área de RH é o que o mercado chama de benefícios flexíveis...
Cordeiro - No Brasil, em geral, poucas empresas têm tido muito sucesso com isso. Eu conheço só a HP que faz isso e algumas outras. É necessário tomar alguns cuidados sobre os custos que estão sendo gerenciados e quando se fala em benefícios flexíveis, pode-se perder o poder de gestão de custo por volume. Prefiro fazer uma gestão flexível no sentido de entender que os benefícios e as necessidades dos funcionários vêm mudando ao longo do tempo. Nas décadas de 80 e 90, por exemplo, um benefício que foi muito difundido era a cesta básica. Todas as empresas tinham que ter cesta básica. Hoje, nenhum funcionário quer cesta básica nas empresas. Há algum tempo, fiz um trabalho de consultoria para uma empresa cujo problema era o seguinte: a empresa dava cesta básica e os funcionários não a levavam para casa. Esse é um benefício que, para algumas empresas, deixou de ser importante.

Manager - Os diretores de RH são um pouco reticentes, temem a CLT. Suponhamos que a empresa tenha um funcionário com 35 anos, aproximadamente, que poderia receber um MBA, uma bolsa para estudar uma terceira língua, um bom plano de previdência privada em vez de um plano de saúde com diárias em UTI em hospital de primeira linha. Qual é a opinião do senhor sobre isso? Não é justo delegar ao funcionário a escolha?
Cordeiro - Trata-se de uma questão de conceito. Eu não vejo formação, MBA, treinamento como benefícios. Entendo que ele queira um MBA, mas eu vejo um MBA como uma questão de formação estratégica da empresa, não é benefício. É um investimento da empresa. Benefício é outro departamento, podem ser condições competitivas embutidas no pacote salarial que fazem e ajudam a empresa a atrair os melhores talentos e retê-los.

Manager - Previdência privada?
Cordeiro - Seria outro exemplo de benefício. É um ponto polêmico. Uma pessoa, por exemplo, jovem, quando recebe a proposta da previdência privada, fala que não é um negócio legal no primeiro momento. Porém, é o melhor benefício que se pode ter sendo jovem.

Manager - A Samsung oferece?
Cordeiro - Ainda não. É justamente o benefício que dá mais polêmica com as pessoas mais jovens. Elas dizem que vai demorar, mas quando chegam aos 40 anos vêm correndo no RH dizendo que não fizeram, só que já perderam dez anos de previdência privada...

Manager - Qual é a opinião do senhor sobre essa abertura desenfreada do ensino superior? Vocês trabalham com faculdades de primeira linha?
Cordeiro - Não é muito correta essa abertura desenfreada de faculdades, não só para a Samsung, mas para várias áreas como Direito, Medicina, etc. Isso criou alguns profissionais cuja preparação é olhada com desconfiança. Deveria haver um controle maior. Procuramos não trabalhar com muito preconceito sobre faculdades, olhamos muito mais o indivíduo do que só a formação. É óbvio que a formação é um dos itens que olhamos com muito cuidado em boas faculdades. Um dos nossos requisitos é que o candidato tenha ido bem nos exames, mas o indivíduo pode superar uma má faculdade.

Manager - A formação ocorre cada vez mais in-company?
Cordeiro - Sim. As faculdades estão cada vez mais distanciadas, mais commodities.

Manager - Qual é o efeito desse distanciamento entre o que o mercado exige e o que a faculdade oferece?
Cordeiro - Fui conselheiro da USP durante quatro anos na Faculdade de Administração (FIA). Eu e outras pessoas de diversas empresas. Ficamos quatro anos brigando para aproximar a USP das empresas. Acho que a USP é uma das faculdades mais próximas das empresas. A Fundação Getúlio Vargas (FGV) é outra que tem-se aproximado. Portanto, a lição de casa dessas empresas é entender as mudanças ocorridas no mercado de trabalho. Tem até uma mudança que eu sempre falo quando dou palestra: "Será que é só para emprego que vou formar um aluno?" Eu vou formar para o mercado de trabalho. Admiro a FGV por isso. Seu enfoque é formar empreendedores; já na USP, o enfoque é: "Eu formo trabalhadores". Ambas estão certas, mas as faculdades têm que formar para o mercado de trabalho e entender que ele está mudando. As relações, como a da CLT que você comentou, mudam e essas faculdades têm que estar preparadas para isso. Se não tiver mais o vínculo empregatício, como é que esses estudantes vão atuar? Não há só o emprego; há trabalho de outras formas.

Manager - A Samsung atua na área de responsabilidade social?
Cordeiro - Sim, mas eu não participo dessa atividade, quem participa é a área de Marketing. Recentemente, só para colaborar, em maio, a Samsung fechou uma ação com o Instituto Ayrton Senna, entidade que atende mais de um milhão de crianças em todo o Brasil. Essa parceria consiste em, a cada produto que a Samsung faz, existe um cartão-resposta. A cada cadastro de produto efetuado nesse cartão-resposta, uma quantia é doada para os projetos educacionais do Instituto Ayrton Senna.

Manager - Existe uma lei que prevê uma cota para deficientes nas organizações. Vocês cumprem?
Cordeiro - Cumprimos parcialmente.

Manager - O que falta?
Cordeiro - Há um certo exagero na quantidade de deficientes que as empresas têm que contratar. Mas não é só isso. Essa lei pegou as empresas ainda despreparadas para contratar tanta gente. Se você pegar, por exemplo, a NR que dita todas as normas de segurança, de meio ambiente, vai perceber que existe um antagonismo entre as normas de segurança da CLT e a contratação de deficientes. Eu trabalhei em empresas grandes como Carrefour, por exemplo. Se eu seguir a NR, não consigo colocar deficientes.

Manager - No caso da Samsung, a cota de 5% seria preenchida com 90 funcionários?
Cordeiro - Sim. Temos deficientes trabalhando nas fábricas, mas não chega ao percentual da cota, de 5%.

Manager - Vocês têm problemas com acidente de trabalho?
Cordeiro - Sim, mas são reduzidos. Temos ISO 18000, o que significa uma série de procedimentos muito fortes na questão de acidentes de trabalho e medicina ocupacional.

Manager - E como a Samsung lida com funcionários portadores do HIV, dependentes químicos de drogas, de álcool?
Cordeiro - Temos poucos casos. Na matriz, por exemplo, praticamente não tem nada. Nas fábricas, normalmente como se lida com uma população mais próxima do problema, isso acontece com um pouquinho mais de freqüência, e cada fábrica tem o seu programa. Temos uma assistente social em Campinas e outra em Manaus. Sei que eles estão com uma campanha contra o fumo, tem o programa contra obesidade em Campinas também, tem o check-up que eles fazem nos ambulatórios, tem aqui, tem em Campinas. Eles já têm programas para qualquer um desses itens, seja alcoolismo, seja drogas.

Manager - O que diferencia a Samsung de outras experiências que o senhor teve?
Cordeiro - Queria comentar uma coisa que soa como propaganda, mas não é. Já trabalhei em diversas empresas. Há um ano era consultor, focado em headhunter. Desconheço uma empresa que esteja gerando tantas oportunidades legais de trabalho como a Samsung no Brasil. Tenho observado nos últimos seis meses a quantidade de contratações na Samsung, envolvendo também qualidade dos empregos e posso dizer que não conheço nenhuma empresa que tenha isso. Se eu fosse um gerente de marketing, eu sonharia em trabalhar nessa área na Samsung. Existe a loja Samsung Experience, no Shopping Morumbi, as campanhas de marketing inovadoras, outdoors e propagandas, patrocínio do Corinthians. Muitos executivos mudam de empresa para fazer a mesma coisa. Na Samsung, quem entra está fascinado pela oportunidade, pela novidade.

Manager - E como é que funciona a integração do RH a esse marketing?
Cordeiro - Temos que estar junto com esse funcionário, quando se começa a discutir alguma coisa. Temos que estar junto com ele, discutindo o que eles vão fazer, que tipo de gente ele precisa, e tudo mais.

Manager - Essa integração com o Marketing dá maior visibilidade também ao RH?
Cordeiro - Eu sempre brinco que o RH tem que estar em todas as áreas o tempo todo, vendo acontecer. Vou uma vez por mês para Campinas, outra vez por mês para Manaus, "socorro" os diretores de negócios daqui.