|
|
|
 |
|
| |
|
| |
|
| |
|
| |
|
| |
|
 |
| Clima, o “torque” na gestão da Tecfil |  |
|
| por Wagner Belmonte e Raquel Prado |
 
|
|
| A Tecfil tem capital nacional, está há mais de 50 anos no mercado e lidera o segmento de filtros automotivos. Como toda liderança, essa também não foi conquistada de uma hora para outra. Há nove anos, a Tecfil era a quarta no mercado de filtros. Os investimentos em máquinas para produção e a aquisição de uma planta mais robusta em Guarulhos, na Grande São Paulo, fizeram a empresa subir da quarta colocação para a primeira. Hoje, ela ocupa a posição de maior fabricante de filtros automotivos da América Latina. Entre os fatores que levaram a Tecfil a essa “virada”, especialmente num momento em que o setor de autopeças no Brasil buscou joint-ventures para sobreviver à concorrência global, está uma reorganização da gestão de pessoas, que passou a obedecer mais as tendências do mercado e soube romper com velhos dogmas. A empresa, que surgiu como Sociedade Industrial Importadora e Exportadora Tecfil, em 1953, no bairro paulistano do Brás, tinha como primeiro objetivo nacionalizar filtros e peças para motores. Numa época em que o País era presidido pela segunda vez por Getúlio Vargas, na década do salto de desenvolvimento, a Tecfil observou que a industrialização era iminente e soube antever o que ocorreria no mercado. Até então, quem precisasse desses produtos teria de recorrer ao mercado internacional e desembolsar quantias elevadas. Para chegar à liderança nesse mercado competitivo, a empresa arregaçou as mangas na aquisição de equipamentos e matérias-primas adequadas para fabricar filtros e conquistar a confiança de consumidores, montadoras e distribuidores. A conquista da primeira colocação exigiu investimentos. As áreas administrativas, comerciais, de gerenciamento de controles, planejamento, fabricação, estoque, atendimento a distribuidoras e consumidores mereceram atenção redobrada. Era preciso recriar a organização enaltecendo ou preservando os pontos nos quais ela já era forte e promovendo alterações drásticas nas limitações existentes. Ciente da importância dos funcionários no processo, a Tecfil desenvolveu programas de treinamento em todas as áreas, capacitando profissionais para prestar um novo serviço, mais ágil e eficiente. Essas mudanças fizeram com que ela priorizasse também a obtenção de certificados de qualidade, como o ISO 9001, obtido em março de 1998; o certificado ISO TS16949, reconhecido pelas montadoras, em outubro de 2003; e também a ISO 14001, em abril de 2006. No ano passado, a empresa faturou aproximadamente R$ 200 milhões, com crescimento significativo, mas não revelado, em relação ao ano anterior. A Tecfil tem crescido ano a ano e projeta um novo salto até o final de 2006. Hoje, a empresa tem o mesmo quadro de funcionários do ano passado, com significativo aumento de produção. À frente da Diretoria de Recursos Humanos da Tecfil está o administrador Ricardo Brandão, com graduação pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI) e MBA na Fundação Getúlio Vargas (FGV-RJ). Ele está na empresa desde 1997, quando ingressou como chefe de compras e foi conquistando novos espaços até chegar a essa posição. Ele conversou com a Manager sobre a empresa e suas políticas de RH, departamento encarado pela Presidência como estratégico. E disse que não hesitou em ir ao mercado buscar uma profissional exclusivamente para cuidar de clima, o que realça também o papel de consultoria interna para as áreas de RH. Manager – O senhor atribui o crescimento acima da média do Produto Interno Bruto (PIB) a quais fatores? Ricardo Brandão – A Tecfil tem crescido historicamente nos últimos dez anos sempre acima do PIB. É uma empresa ágil, que aplica velocidade em tudo o que faz e com qualidade. Nosso produto é um produto de primeira linha. Nosso filtro automotivo não perde em nada para os fabricados pelas multinacionais, temos qualidade compatível com os melhores do mundo. Somos também bastante agressivos em ações mercadológicas. Nossa rede de distribuição é ampla, atingindo desde os redutos de uma cidadezinha no Amazonas, na região Norte, até uma metrópole das regiões Sul ou Sudeste. Manager – A empresa produz mais com o mesmo número de funcionários do ano passado? Brandão – Sim, isso é fato. Para produzir o volume atual, seriam necessários mais funcionários, mas o que ocorreu foi a ampliação da produtividade, graças aos investimentos e à busca por melhorias contínuas. Temos um departamento de melhoria contínua montado, com quatro funcionários atuando com projetos e monitoramento constante ao longo do mês. O trabalho é mesmo de melhoria contínua. Consiste em entrar nos departamentos da Tecfil e verificar as melhorias que podem, item por item, ser feitas. Manager – A Tecfil tem PLR? Brandão – Sim, temos o PLR, e outros tipos de premiação. Manager – Quais as diferenças? Brandão – O PLR é um prêmio para todos os funcionários da empresa, já os executivos possuem outro tipo de premiação. Manager – O PLR é por meta? Brandão – Todos os nossos prêmios são por meta, existem as metas corporativas, metas departamentais e metas individuais; são três composições. Manager – Ou seja, um determinado departamento que não vá bem pode não ter acesso a ele? Brandão – Pode. É muito difícil porque o que mais pesa tanto no PLR como no bônus é a meta empresarial, o resultado global da empresa, mas isso pode ocorrer. Manager – O PLR foi desenvolvido nestes nove anos da sua gestão ou já existia? Brandão – A Tecfil foi um das primeiras empresas em Guarulhos a aderir ao PLR, sem necessariamente haver uma cobrança do sindicato; foi uma decisão praticamente da companhia. Foi implantado na minha gestão, junto com as outras premiações. Manager – A Tecfil prioriza a oportunidade para quem já trabalha na companhia ou recorre ao mercado sempre que necessário para contratações? Brandão – A Tecfil é uma empresa dinâmica e constantemente procuramos profissionais no mercado. Porém, antes de selecionar candidatos no mercado, fazemos uma verificação interna, para avaliar se temos pessoas qualificadas para novas funções. Trata-se de um processo recente, mas nosso foco é ter backup em todos os departamentos. Cada gestor tem de ter o seu backup para tentarmos, na medida do possível, evitar a procura por candidatos no mercado. Manager – Na opinião do senhor, essa ação escancara uma missão do RH, ou seja, a idéia é desenvolver um plano de carreira que dê mais mobilidade entre os departamentos? Brandão – Sim, com certeza. A nossa história tem mostrado que é extremamente positivo fazer um aproveitamento interno, porque a pessoa já tem a cultura da empresa, já conhece o perfil da direção, da presidência da empresa e isso facilita a adesão a tudo que acontecerá. Pela experiência, percebemos que temos que investir mais no nosso pessoal visando um aproveitamento interno. Quando não for possível, vamos buscar no mercado. Tentamos fazer um trabalho no RH para trazer pessoas com o perfil adequado à nossa cultura organizacional. Manager – É fácil a sensibilização dos gestores nesse sentido? Brandão – Não diria que é fácil. Esse trabalho é de conscientização. Muitas vezes pode ser encontrada uma resistência ou outra, porque, às vezes, o gestor eventualmente pode sentir-se assustado, ameaçado, quando é mencionada a idéia do backup. Dentro da Tecfil, isso não é difícil, as pessoas estão conscientes disso. Temos uma adesão muito boa do grupo de executivos para o backup. Manager – Mas este ainda é um desafio do RH? Brandão – Ainda é um desafio. É a lição de casa da Tecfil. Manager – E qual é, na sua opinião, o maior diferencial do RH da Tecfil? Brandão – Em primeiro lugar, é vontade da Presidência que a Tecfil tenha um excelente clima organizacional. Não admitimos nenhum tipo de tirania da chefia, abuso de poder, falta de respeito entre diretores, gerentes, supervisores e subordinados. Se ocorrer isso, o executivo é desligado imediatamente da companhia. O respeito às pessoas é fundamental. Contamos também com o monitoramento de clima organizacional, um trabalho fundamental para a companhia. Tal atividade é pontual junto a cada departamento, consiste em conversar com as pessoas, ouvir funcionários, chefias, fazer diagnóstico. Sempre que detectamos qualquer anomalia, buscamos corrigi-la. Temos pesquisas de clima feitas anualmente, que geram ações que são cobradas e monitoradas mês a mês. Se essas ações estão sendo implantadas, elas são oriundas da pesquisa de clima. Manager – Por exemplo... Brandão – Tínhamos, antes, refeitórios separados. A produção almoçava em um restaurante, a diretoria em outro e a administração em outro. Com o trabalho de clima, percebemos que havia um descontentamento da maior parte de nossos funcionários. O fator humano da produção sentia-se discriminado. Acabamos com os refeitórios da diretoria e unificamos o da administração. Hoje, a diretoria e o pessoal da fábrica e operacional almoçam na mesma mesa, e comem a mesma comida. Manager – O clima detectou essa necessidade de isonomia? Brandão – Exatamente. Temos tentado valorizar o potencial humano. Manager – O que foi feito que o senhor considera crucial? Brandão – Começamos nosso kaizen focando basicamente a linha de produção. Com isso, tivemos muitos ganhos de produtividade, redução de área ocupada dentro da fábrica e, além disso, o principal: a valorização humana. As pessoas se sentem mais úteis, os funcionários pedem para participar de um grupo kaizen. Consideramos a ferramenta como algo que está atrelado à cultura da empresa. As pessoas já respiram o processo kaizen; o gestor, quando tem qualquer problema na área, em vez de tentar resolver, ele pede uma ação como essa em sua área. Os kaizens basicamente são compostos por pessoas de áreas multidepartamentais. Esses grupos multidepartamentais são formados e uma das regras é que durante uma semana as pessoas que estiverem no kaizen esqueçam as suas funções. Fulano não é diretor, não é gerente, não é de vendas, não é da contabilidade, não é da produção; ele é do grupo kaizen. Ele fica uma semana inteira fora, totalmente desvinculado da área dele. Manager – E qual é a missão desse grupo? Brandão – Atingir as metas definidas pelo kaizen. A primeira regra definida pelo grupo foi, por exemplo, uma redução de 20% no desperdício, o que leva ao aumento de produtividade. A meta é lançada e o grupo trabalha para atingi-la. A fábrica toda envolve-se nisso. A manutenção tem sinal verde para priorizar tudo que for do grupo. Manager – A pesquisa de clima tem mostrado que o funcionário da Tecfil é um funcionário motivado hoje? Brandão – Muito. Temos um índice muito bom. Em 2003, nós tínhamos 80% de satisfação; em 2004, 84%; e nós fechamos 2005 com 87% do nosso grupo satisfeito. A média que o mercado busca é de 85%. Registramos 87% de satisfação na última pesquisa. Manager – A política de remuneração da Tecfil é agressiva? Brandão – Temos uma política compatível com a nossa realidade. A Tecfil tem que brigar com duas gigantes do mercado automotivo, então, temos de ter também uma política consciente: não pode ser excessivamente agressiva, mas também não pode ser deficiente. Ela é uma política equilibrada para a nossa realidade e para o mercado. Manager – Qual é o turn-over da empresa? Brandão – Está dentro da média de mercado. Manager – É bom? Brandão – É bom, consideramos um turn-over bom. Manager – O senhor compartilha com aquela argumentação de que se o turn-over for muito alto onera a companhia e, se muito baixo, não renova a empresa? Brandão – Sim, quando muito alto, perde-se em treinamento, em cultura, em história, em um monte de coisas. É preciso buscar sempre um equilíbrio nesse sentido porque o turn-over alto representa uma série de custos para a empresa. Manager – Em contrapartida, se for muito baixo, não há renovação... Brandão – Tem que ter equilíbrio em tudo, como eu disse. Se a pesquisa de satisfação der 100%, alguma coisa estará errada, acho que é por isso que se estabelece 85%. Manager – A empresa faz job rotation? O senhor tem simpatia por essa ferramenta? Brandão – Não tenho nada contra job rotation, mas não é uma prática ainda da Tecfil. Isso acontece naturalmente. Quando um funcionário se destaca é comum que haja uma solicitação dos gestores de levá-lo, tanto que aqui é muito comum uma pessoa da expedição ir para o departamento de vendas, uma de compras ir para exportação. Isso acontece mais por solicitação dos representantes. Manager – Uma ação informal e esporádica? Brandão – Isso. Nós não temos job rotation formal ainda na companhia, mas não temos restrição; é um assunto que nós já até conversamos, mas ainda não efetivamos. Esse processo está em curso. Entendemos que para preparar as pessoas é necessário que elas tenham a visão global da empresa e o job rotarion é um bom caminho para isso. É a chamada visão holística. Manager – A empresa pratica avaliação 360°? Brandão – A nossa avaliação está quase 360°. Para chegar lá, falta inserir a avaliação do funcionário sobre o chefe. Hoje, o funcionário é avaliado pelo chefe, ele avalia seus pares, só falta a avaliação do seu subordinado. A avaliação é cara a cara. É feita a avaliação com o mediador representado pelo RH e isso é feito junto com os envolvidos. Manager – Muitos diretores de RH entendem que, no Brasil, uma avaliação 360° é uma avaliação que pode ser traumática para algumas empresas porque o funcionário pode não estar plenamente preparado para receber esse feedback... Brandão – Por esse motivo ainda não implantamos a avaliação 360°, estamos indo devagar com isso. Começamos com avaliação padrão, com a chefia avaliando os seus funcionários. Quebramos uma regra ao colocar os pares se avaliando, algo que não tínhamos. Hoje, cada par avalia o outro e estamos caminhando para a avaliação dos subordinados para a chefia. Uma das coisas que a Tecfil está investindo muito é no treinamento de lideranças. Recentemente, tivemos um treinamento excelente com um profissional da FGV sobre liderança. Foi um dia inteiro com todos os executivos e a gente tem trabalhado justamente preparando os líderes para que eles possam aceitar a avaliação de seus subordinados. Isso é uma questão preventiva. A expectativa é que, talvez, em mais um ano aproximadamente, nós deveremos contar com a avaliação 360°. Manager – O RH é estratégico para a Tecfil? Brandão – Extremamente estratégico. Nosso maior capital é o humano; isso é necessário, é este o conceito. O RH participa do planejamento estratégico, feito por pessoas que dão as diretrizes, construídas depois nos departamentos e validadas pelo presidente da companhia. Nossos sistemas de premiação são baseados em metas estabelecidas pelo planejamento estratégico. Essa foi uma conquista do RH e da empresa. Manager – O que traz para a empresa um RH estratégico? Brandão – O que faz uma equipe vencedora nem sempre são as suas qualificações técnicas, mas é a motivação e a vontade de conquista, a vontade de trabalhar. Uma empresa em que os funcionários chegam ao estacionamento e ficam parados no carro reclamando que terão que trabalhar não é fadada ao sucesso, por mais que tenha bons profissionais. Quando a pessoa está trabalhando num ambiente em que está motivada, é diferente. A Tecfil tem a cultura de comemorar conquistas. Recentemente, batemos recorde de produção e a primeira coisa que fizemos foi um almoço diferenciado. Trouxemos um grupo de pagode, colocamos uma faixa “Parabéns Tecfil, pela conquista do recorde de produção dos últimos dez anos”. Temos essa cultura de comemorar vitórias, isso faz com que todas as pessoas se sintam participantes das conquistas. Se você transforma a empresa em feudos, só dá para perceber aquilo que está em seu mundo. Em uma aula na FGV há pouco tempo, um dos professores citou uma pesquisa em que os presidentes reclamavam da questão estratégica. Ter um RH que dê conselhos e oriente em algumas questões é o sonho de muitos presidentes. Isso existe na Tecfil. O presidente chama a pessoa de RH para trocar idéias em relação à estratégia, à visão, às diretorias; a equipe de RH sempre está envolvida. Manager – Quais são as outras atividades promovidas pelo RH? Brandão – Fazemos o “Café com o RH”, que consiste na equipe desse setor com as equipes da produção em que todos falam tudo, comentam, fazem críticas, elogios. Tudo o que foi dito gera um relatório com ações e o RH é cobrado para a realização das ações possíveis. Avaliamos o que é viável ou não. Temos também as reuniões feitas com o grupo de supervisores e coordenadores de fábrica com participação do RH pelo menos uma vez por mês, ouvindo as críticas da produção. Implantamos também o “Plantão com o RH”. Temos uma pessoa do departamento que fica no terceiro turno da companhia, a cada 15 dias, até meia-noite no chão de fábrica para ouvir funcionários e solucionar dúvidas do RH. Uma das regras que coloquei no RH é ter gente sorridente lá dentro, um local para que os funcionários se sintam à vontade e valorizados. Manager – O departamento é dividido em áreas? Brandão – Sim, dividimos o RH em dois tipos: operacional, que cuida de salários e DP; e a área que chamamos de “humanas”, voltada para clima, treinamento e desenvolvimento. A gente fez essa divisão muito clara dentro do RH e isso tem surtido efeito, tanto que o RH nosso é elogiado pelos funcionários. Manager – O budget de treinamento sofre alterações em momentos de crise? Brandão – Raramente. Ao contrário, às vezes, pegamos no pé do RH por não realizar a verba que tinha para a ação. A idéia é cumprir o que está planejado. Temos um gráfico informando a verba e a realização. Se isso não tiver atingido ou para baixo ou para cima, o departamento é cobrado. Manager – O senhor cursou boas faculdades. Como vê essa abertura, para muitos, desmedida e sem qualidade, do ensino superior? Brandão - Eu vejo com muita preocupação, porque observamos que o ensino superior se transformou numa questão praticamente financeira apenas. Há grandes universidades crescendo sem qualidade nenhuma, apenas por volume de alunos. Isso me preocupa muito porque compromete a qualidade dos profissionais lançados no mercado. Com isso, existe uma quantidade infinita de profissionais formados que investiram e não conseguiram lugar no mercado. De repente, eles percebem que, se tivessem ficado só no ensino secundário, ganhariam a mesma coisa. Manager – A Tecfil prioriza um candidato formado por instituição de primeira linha numa área de RH, administração, marketing e engenharia, por exemplo? Brandão – Dependendo do nível do cargo, sim. Quanto mais alto o cargo, mais valorizamos o nível de quem formou o profissional, mas isso não é o principal. Manager – Essa exigência não pode representar uma exclusão? Brandão – Não. O que consideramos é a estabilidade profissional. A Tecfil não vê com bons olhos profissionais com pouca estabilidade, profissionais que pulam de emprego de ano em ano, por exemplo. Algumas empresas entendem isso como pessoas que estão buscando espaço. Nós não olhamos isso com bons olhos, gostamos sempre do funcionário que tem uma certa estabilidade, mas que também busque desafios. Manager – O recrutamento da empresa exclui quem venha de uma faculdade de segunda linha? Brandão – Não, desde que ele tenha um histórico profissional interessante. Vou dar um exemplo: um profissional que tenha estudado na faculdade Y, mas trabalha na empresa B há dez, há oito anos, que é uma empresa de respeito no mercado, ele não está lá à toa, então isso, para nós, passa a ter o mesmo peso. Manager – A formação na Tecfil ocorre, na sua visão, mais in company ou o profissional já vem pronto? Brandão – Não. Na realidade, damos muito treinamento, mas acreditamos também que o funcionário tem de buscar o seu aperfeiçoamento. Se o funcionário já vem com uma formação técnica, encontrará respaldo no treinamento. Entendo que o funcionário tem que mostrar vontade e não pode ficar dependendo da empresa para buscar o seu aperfeiçoamento. A empresa dará os recursos necessários para ele aperfeiçoar-se naquela área. Por exemplo, o pessoal que está na área de informática. Se detectarmos carência na execução de algum trabalho, vamos priorizar o treinamento para eles. Mas ele precisar ter um curso superior e não é a empresa que dará esse curso. Isso é a questão da empregabilidade. Uma pessoa que não se movimenta por si só mostra que não tem vontade e não é o tipo de profissional que queremos na Tecfil. Manager – Como funciona a área de segurança na Tecfil? Brandão – Somos muito rígidos. Quando acontece qualquer acidente na Tecfil, é obrigatório uma reunião com a diretoria em 24 horas para explicar o que aconteceu, com as ações necessárias para que não aconteça mais. Tal reunião conta com a participação da diretoria industrial e da diretoria administrativa e de suprimentos. Nessa reunião estarão o técnico de segurança e os responsáveis pela fábrica. Eles devem apresentar ações que evitem novos acidentes. Manager - E vocês têm conseguido diminuir o número de acidentes? Brandão – Sim. A Tecfil já teve um número muito alto de acidentes e hoje nosso número é compatível, até abaixo da média de mercado. A meta é sempre zerar. Manager – Vocês fazem campanhas “estamos há 30 dias sem acidentes”? Brandão – Nós divulgamos isso na entrada da empresa. Acidentes derrubam as premiações dos funcionários em todos os níveis. Manager – Nove em cada dez executivos de RH criticam a CLT. Todo mundo reclama dela e ela não muda. Por quê? Brandão – Infelizmente não muda, a CLT é uma lei muito antiga e que hoje engessa as empresas. Eu acho que o governo já deveria ter feito algo para mudar isso. É obvio que você tem uma taxa de encargos extremamente alta e isso fere as empresas, inclusive as pequenas, e gera informalidade. Eu, particularmente, sei que meus pares em outras empresas são favoráveis a uma revisão da CLT. Realmente o nosso custo é muito alto e desnecessário. Se fosse gerada uma carga menor de taxa, haveria mais gente na formalidade e o governo não perderia absolutamente nada. Manager – O senhor tem simpatia por benefícios flexíveis? Brandão – Sim. Praticamos um movimento de benefícios flexíveis com nossas premiações, quando procuramos ampliar salários por meio de bonificações, por atingir metas. Manager – Quais são as ações de responsabilidade social, na área de tratamento de efluentes e compromissos com o meio ambiente? Brandão – A Tecfil é uma empresa que tem a certificação ISO 14001(2004), ou seja, possui um Sistema de Gestão Ambiental, portanto a empresa tem responsabilidade em atender as legislações ambientais, prevenir poluição e visar a melhoria contínua dos nossos processos em relação aos impactos ao meio ambiente que possam causar buscando tecnologias que atendam as nossas necessidades. Agora estamos buscando a certificação de segurança. Manager – A de segurança é OHSAS? Brandão – Sim. Estamos em fase de implantação da norma OHSAS 18001 e temos a pretensão de conseguir a certificação em novembro deste ano. Este sistema de gestão visa a melhoria continua dos processos que envolvem a saúde e segurança ocupacional. Manager – Vocês exportam? Brandão – Exportamos para a América Latina, Europa e Estados Unidos. Manager – A Tecfil cumpre a cota de 5% destinada aos deficientes? Brandão – Sim. Já cumprimos essa cota. Manager – Isso é raríssimo. Como a empresa conseguiu? Brandão – Começamos a fazer esse trabalho há mais ou menos dois anos, com a ajuda da área de Medicina do Trabalho. Verificamos a necessidade, o percentual que deveria ter e buscamos cumpri-lo. Tínhamos algumas adaptações a ser feitas. Em alguns casos, tivemos que adaptar a função dessas pessoas, mas existe muita dificuldade na adequação de vestiários, locomoção, fatores que não são fáceis quando não se têm incentivos, inclusive do governo. Isso dificulta um pouco e é necessário resolver com jeitinho. Manager – Como a Tecfil lida com a questão que envolve funcionários portadores do vírus HIV e dependentes químicos? Brandão – Esse assunto fica restrito à área de medicina do trabalho e é tratado com muita ética. Como diretor de Recursos Humanos, não sei quais são os funcionários que têm HIV na companhia. Sabemos que tem, mas não sei quem são e não os discriminamos em hipótese alguma. Isso vale para os dependentes químicos também. Manager – Qual é a diretriz que o RH dá para a área de medicina do trabalho para tratamento de funcionários dependentes químicos, por exemplo? Brandão – Não temos muito esse tipo de problema atualmente. Já tivemos no passado e a Tecfil auxiliou a recuperação da pessoa, que deve mostrar vontade de se recuperar. A Tecfil tem feito um trabalho muito interessante junto à medicina do trabalho. Fizemos campanhas de doação de sangue, por exemplo. Manager – Existem outros programas de treinamento? Brandão – Temos um programa forte de treinamento, principalmente no chão de fábrica, desde matemática básica, português e interpretação de desenho. Temos pouquíssimas pessoas analfabetas, praticamente eliminamos o analfabetismo. Manager – É uma missão eliminar? Brandão – Sim. Com o ISO 9001 há obrigatoriedade. O operador tem que saber ler e escrever. Como é que ele vai cumprir normas se ele não consegue ler o manual? Então isso é função. Hoje, praticamente, nós já eliminamos esse problema. Manager – A valorização do ambiente de trabalho é importante para a Tecfil ? Brandão – Sim. Além de benefícios e outras questões, um funcionário fica na empresa por conta do ambiente, da autonomia e acesso facilitado a qualquer profissional, como diretores. Temos a campanha de qualidade de vida, trabalho feito com a área de medicina do trabalho, com divulgação de conquistas e produtos da empresa. Comemoramos e divulgamos todas as conquistas. Temos um informativo online que mandamos por e-mail e divulgamos também no chão de fábrica, com os aniversários e tudo que está acontecendo com a empresa e com as pessoas dentro do ambiente de trabalho. Temos também o programa de sugestões pelo qual premiamos as sugestões com televisão, DVD, viagens. Nós temos também o programa de premiação da produção. Todo mês medimos os resultados de cada departamento. O departamento geral da produção que tiver a melhor performance também é contemplado: fazemos o sorteio de um prêmio entre todos os funcionários. A cada dois meses as áreas administrativas indicam para o RH o funcionário em destaque da sua área. Manager –O senhor disse que tem uma prioridade na área de treinamento de lideranças? Brandão – Sim. Estamos trabalhando na liderança a partir do nível de coordenação de fábrica. De coordenação até diretoria, estamos treinando liderança. Abaixo disso, há outros tipos de treinamento envolvendo liderança também. E essa é uma de nossas prioridades. | ||
|
|
||
|
Adicione aos favoritos:
|
||