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| O interior ensina |  |
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| por Wagner Belmonte e Raquel Prado |
 
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| O balanço do segundo semestre de 2005, divulgado pela Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário (Abimóvel), mostra que o setor moveleiro é o terceiro maior empregador do País: são 450 mil empregos formais em 32 mil empresas, das quais 96% são de micro e pequeno portes. O setor, estima a entidade representativa, responde por 1% do PIB brasileiro. A 140 quilômetros de São Paulo, na cidade de Tietê, próxima a Sorocaba, está uma história de sucesso nada convencional de uma modesta marcenaria que, passados 54 anos, se transformou numa grande rede de comércio varejista que ainda conserva a preocupação de inovar para buscar competitividade. "A concorrência é o que te faz acordar mais cedo e dormir mais tarde", diz o administrador Ubirajara José Pasquotto. O desafio dele: competir com as Casas Bahia, que hoje, segundo ele, "é o grande concorrente de todo mundo que está nesse mercado". Pasquotto considera que "por ter esse tamanho, os concorrentes têm as suas dificuldades, e nós precisamos agir nestas dificuldades, pois aí estão as oportunidades". Para ele, a receita é "ser diferente". As palavras remetem à regra mais elementar da gestão de marketing: conhecer o cliente e adaptar o atendimento a ele, oferecendo-lhe diferenciais que satisfaçam plenamente as necessidades mais simples. "Nosso negócio é também conhecer o comprador", diz Pasquotto. Ele diz que "a cultura do interior valoriza a conversa na porta de casa, as relações são mais próximas e a comunidade é mais unida". HISTÓRIA - A Cybelar surgiu em 1952 como Marcenaria Sant'Ana, que fazia móveis sob encomenda. No começo da década de 60 acontece a venda a varejo, quando o Sr. Angelo Pasquotto começa a produzir móveis em série e a estocá-los em um pequeno galpão em frente à marcenaria. Eram guarda-roupas, dormitórios, copas, conjuntos de sofá, todos feitos artesanalmente, levando a marca Fabri Pasquotto. Parte dessa produção era vendida para as lojas. "Os clientes queriam comprar os móveis e outros acessórios como colchão, fogão, geladeira", diz Ubirajara. "Agregamos ao que produzíamos, alguns outros produtos, tudo para suprir o que o cliente queria", complementa. Quase 15 anos depois, a Cybelar iniciou a produção de armários modulares, na época um novo conceito. O "Seu Ângelo" , como era chamado o antigo dono da marcenaria que tinha se tornado empresário de sucesso, sabia que era preciso investir alto para não ser engolido pelos concorrentes. E não se tratava somente de uma questão de capital, havia uma outra necessidade: buscar informações com quem já tinha alguma experiência. Foi aí que ele foi buscar desenvolvimento e design (além de network) nas feiras de Hannover, na Alemanha, e Milão, na Itália. Nessas viagens, na companhia de um grupo de Bento Gonçalves (RS), onde atualmente está o maior pólo moveleiro do Brasil, ele percebeu que não teria o capital necessário para os investimentos e nem outros parceiros com quem poderia trocar informações, já que o interior de São Paulo é distante do extremo sul do país. Em contrapartida, ele dispunha de uma loja, mostrando que seu caminho deveria ser outro. Voltou decidido a fechar a fábrica, pois sua intuição havia enxergado um grande potencial de negócio com a mudança de estratégia e o foco no mercado varejista. Hoje, com 50 lojas espalhadas pelo interior do Estado de São Paulo, nas microregiões de Sorocaba, Campinas e Bauru, a gestão da Cybelar é de responsabilidade do filho do "Seu Ângelo", Ubirajara José Pasquotto, que, formado em Administração de Empresas, pela Fundação Getúlio Vargas, segue os mesmos passos. "Nosso pessoal colocava os móveis dentro de uma Kombi, e saía para vender nas cidades da região", relembra. Os planos de crescimento da empresa continuam: Pasquotto prevê que seja de 15% ao ano. Isso inclui a abertura de seis lojas, totalizando 55 até o final de 2006 e, claro, geração de empregos. Manager - Quando a empresa deixou de ser indústria? Pasquotto - Até 1982, nossa empresa tinha a indústria e a partir daí, o ritmo foi desacelerando. Comecei a trabalhar com meu pai em 1981 e disse a ele que nosso negócio era apenas 2% voltado à indústria e 98% ao varejo. A atenção que deveria ser dada para o lado industrial desviava o foco da empresa. Portanto, decidimos parar com a indústria e voltamos as nossas atenções para o varejo. Manager - Não há mais operações na indústria? Pasquotto - Não. Paramos a indústria, mas tínhamos funcionários com longo tempo de casa. Decidimos que esses funcionários cuidariam da manutenção do nosso patrimônio. Com isso, nossa empresa montou uma área exclusiva para manutenção, que hoje é o nosso departamento de patrimônio. Essa equipe cuida da montagem e manutenção das lojas, e tem pessoas que trabalham conosco há 40 anos. . Manager - Em 1982, vocês entraram no varejo? Pasquotto - Não, desde 1974 já estávamos no varejo e a indústria era uma divisão. Por isso que a gente mantém ainda indústria e comércio no nosso nome, mas é por conta dessa época. A operação indústria foi retomada mais recentemente, em 2003, com a compra de uma outra indústria de móveis. Manager - O que os levou, tanto tempo depois, a comprar uma indústria de móveis? Pasquotto - Estamos vivendo outro momento e adotamos um posicionamento de mercado. Entendemos que o processo de integração deva ser avaliado. Então estamos fazendo essa experiência com a indústria para medir se é interessante, se vai gerar ganhos e render competitividade. Manager - Como concorrer no varejo com players como as Casas Bahia, a Marabraz, com promoções que envolvem a compra um dormitório em 18 vezes por prestações a partir de R$ 10,00? De onde vem a competitividade que o varejo precisa ter? Pasquotto - O nosso 'pulo do gato' está nas pessoas. Elas são o 'nosso segredo'. Manager - No que a Cybelar se diferencia das empresas com as quais ela concorre? Pasquotto - Respeitamos os profissionais que estão aqui. Aí entram os valores vindos do "Seu Ângelo", o responsável pelo sucesso da empresa. Em primeiro lugar, temos o princípio de que tudo que decidirmos não deve colocar em risco o emprego das pessoas que estão conosco. Manager - Quantos empregos são? Pasquotto - São mais de 1000 postos de trabalho distribuídos em 49 lojas e na administração central. Pretendemos chegar a 55 lojas neste ano, pelo menos. Para isso, consideramos que, em primeiro lugar a empresa deva estar competitiva, rentável e dar condições para as pessoas serem respeitadas dentro e fora da empresa. Manager - Com as cinco novas lojas, o senhor deve gerar quantos empregos? Pasquotto - De 100 a 120 empregos, dependendo do tamanho das lojas que forem abertas. Manager - O senhor já tem o local dessas cinco lojas que devem ser inauguradas? Pasquotto - Não, nós temos um círculo que a gente trabalha. Temos as nossas linhas de atuação. Atuamos num raio de 200 quilômetros da nossa matriz. Nesse raio de atuação, todas as cidades são candidatas. Manager - Por que a prioridade da empresa não é conquistar mercados maiores, como Campinas, Valinhos ou Jundiaí? Pasquotto - Somos uma empresa "caipira". Saímos de uma cidade pequena, temos um jeito mais íntimo de conversar, é o nosso jeito de falar, sempre mais próximo das pessoas. Tal proximidade tem feito sucesso dentro da empresa. Quando vou para uma cidade muito grande, a linguagem é outra. Por que não ir para Campinas? Porque a linguagem é outra, o investimento é outro, a possibilidade de usar nosso diferencial será menor. Esse consumidor não é igual ao consumidor das cidades em que atuamos. Essa é a diferença. Manager - Em Campinas, a Cybelar entraria em concorrência direta com Ponto Frio, por exemplo? Pasquotto - A concorrência direta nós temos com todo mundo. Hoje, todo mundo concorre com todo mundo. Não tem mais aquela história: "Ah não, eu não concorro com Casas Bahia". Eu encontro as Casas Bahia em, no mínimo 60% das nossas lojas. Lojas Cem, Magazine Luiza, Marabraz, todo esse pessoal é concorrente nosso. De alguma forma, eles são concorrentes nossos, diretamente na praça ou por conta de uma praça próxima. Portanto, temos que ser competitivos com eles, independente deles estarem ou não presentes na cidade em que atuamos. A concorrência é aquilo que te faz acordar mais cedo e dormir mais tarde. Manager - Vocês nunca participaram, por exemplo, do ranking que a revista Exame faz, que aponta as melhores empresas para trabalhar? Pasquotto - Não, nunca participamos. Manager - Pretendem? Pasquotto - Não, não é o foco. Manager - Por que o senhor fala claramente que o investimento prioritário da empresa seja em gente? Pasquotto - Quem tem que perceber isso é o meu cliente e o meu cliente interno. O meu cliente interno precisa sentir que é bom trabalhar aqui. Manager - E qual é o investimento que a empresa faz em gente? Pasquotto - Manter um ambiente de trabalho confortável, adequado para todos. Principalmente em relação ao clima no trabalho. O clima não é o presidente que faz. Ele é feito pelas pessoas, pelo ambiente delas na companhia. Manager - Nas lideranças? Pasquotto - Exatamente. O segundo ponto que a gente tem é uma remuneração adequada. Porque o consumidor que entra na nossa loja procura diferenciais, mas não posso cobrar 10% mais caro do meu consumidor num televisor ou refrigerador simplesmente porque eu posso oferecer um atendimento melhor para ele. Os consumidores não vão pagar essa conta. O consumidor dará preferência a mim se eu tiver preço adequado no mercado e se o atendimento for diferenciado. Manager - E como é que se busca isso? Pasquotto - Treinamento constante da equipe. Manager - O budget de treinamento é sagrado? Pasquotto - O treinamento é sagrado. Quanto você precisa gastar para treinar? O quanto for preciso para chegar num ponto adequado. Você fala assim: "Ah, mas você investe 1%, 2%?". Não, nós investimos o que for necessário. É política da empresa esse investimento; é um valor da empresa. Manager - E qual é o ponto adequado? Pasquotto - O nosso ponto adequado hoje é fazer alguma coisa em torno de 1%, um pouco mais do que isso. Manager - O turn-over da empresa é alto? Pasquotto - Não, é baixo. Temos duas realidades: na primeira, há um processo recente de expansão, onde o turn-over é maior nas lojas mais novas, o que envolve uma política para adequar a equipe. Na segunda realidade há praças mais antigas, onde a rotatividade é baixa. E isso é ótimo, embora o turn-over seja maior nas minhas lojas novas. Esse, sim, é o maior desafio. Manager - Como equacionar as duas realidades? Pasquotto - Nas lojas mais novas, à medida que o tempo vai passando, as pessoas percebem os valores da empresa. Quem é novo nem sempre percebe e temos que mostrar tudo isso para eles. Até dar o tempo de mostrar tudo, alguns, no entanto, já foram embora. Manager - Os "benefícios" da CLT dividem opiniões. Alguns pensam que a CLT ampara o trabalhador, enquanto outros acreditam que a defasagem história onera o setor produtivo. Qual a sua opinião? Pasquotto - Ela não se explica mais. O momento é outro. Eu acho que existem forças de mercado que fazem com que as empresas possam fazer mais pelas pessoas que estão ganhando do que as determinações da CLT. Só que, por conta da CLT, algumas coisas estão sendo deixadas de lado porque o custo é extremamente alto perto do que se poderia fazer. Manager - Por exemplo, benefícios flexíveis? Pasquotto - Sim. É muito mais importante. Hoje, se a gente tivesse a possibilidade de investir em medicina, previdência privada para o meu colaborador o volume seria menor do que a gente gasta por um INSS que não entrega saúde, não entrega aposentadoria. Ele não entrega nenhum dos dois produtos que ele deveria entregar. Ele entrega uma aposentadoria muito ruim, e entrega a saúde muito ruim. E outra: você não pode fazer opção e esse custo é muito alto. E o que "pega" é o seguinte: como as empresas têm esse custo alto, por outro lado, elas não conseguem fazer porque, se a gente fizer todo o investimento que tem de ser feito, inviabiliza a empresa, inviabiliza o negócio. Manager - Os presidentes de empresas, profissionais de RH e o mercado em geral falam que a CLT não se explica, que a CLT não muda. Por que não muda? Pasquotto - Acho que a CLT interessa ao Estado. E quem dirige o Estado não são as empresas, que são os maiores contribuintes. Manager - E a CLT inibe o desenvolvimento estrutural do emprego? Pasquotto - Sim, inibe. Com certeza inibe. O grande empregador no Brasil hoje é a pequena empresa. É o "cara" que tem dez empregos. Se a gente pegar a empresa com dez empregos e ver quanto eles representam no Brasil, o volume será impressionante. Manager - A Cybelar emprega 1050 funcionários. No fim de 2004, qual era o volume? Pasquotto - Eram 900 funcionários, mais ou menos. A empresa tem crescido nos últimos anos. Manager - O crescimento no faturamento tem sido acima da média do PIB? Pasquotto - Sim. Na ordem de 15% ao ano. Manager - Por quê? Pasquotto - Porque investimos numa busca constante de mercado. Manager - Esse crescimento deve ser mantido? Qual a meta no prazo de dois ou três anos? Pasquotto - A meta para os próximos três anos é crescer pelo menos 60%. Manager - Se uma grande empresa do varejo manifestasse interesse em comprar a Cybelar... Pasquotto - Ela não está à venda. Manager - Voltando ao treinamento como alicerce para a empresa, há alguma iniciativa para contenção de despesas e redução de custos? Pasquotto - Esse é nosso projeto. Porque a empresa sempre foi muito simples, isso faz parte dos valores da companhia. Hoje todo mundo gasta um pouquinho mais de telefone do que gastava há cinco anos, todo mundo tem um hambúrguer a mais na geladeira, a gente se dá o luxo de ter uma coisinha diferente, e isso envolve e é satisfação pessoal. A mesma coisa acontece na empresa. Só temos um soberano lá na frente, representado pelo consumidor. E ele não vai pagar nada a mais por isso. Manager - Qual é o grande concorrente do senhor? Pasquotto - Aí vai praça a praça. Eu acho que o grande concorrente no varejo hoje, pelo próprio tamanho do nosso mercado, é a rede Casas Bahia. Esse é o grande concorrente de todo mundo. Está escrito em todos os lugares que ela é maior do que os cinco maiores. Porém, por ter todo esse tamanho, esse concorrente tem lá as suas deficiências. E temos que saber onde elas estão, onde temos que nos diferenciar. Não temos que atacar, temos apenas que ser diferentes. Manager - No que a Cybelar é diferente? Pasquotto - Na proximidade com o consumidor. A rapidez da entrega, que a gente pode fazer, é o nosso montador que estará na casa do cliente, e deve ser o mais educado. Ele tem que ser melhor, mais eficiente, ele tem que, de alguma forma, ser percebido pelo consumidor. Manager - Como a Cybelar diferencia a linha tênue que separa o incentivo ao funcionário com assistencialismo? Pasquotto - Nós temos vale-transporte que é lei; nós temos as refeições, tíquete refeição e restaurante próprio que não é lei. Já temos assistência médica, o funcionário paga uma parte e nós pagamos a outra parte. E é optativa pelo funcionário, estamos dispostos a pagar, então entramos junto com o nosso colaborador. Oferecemos também seguro de vida, basicamente os benefícios convencionais. Manager - A Cybelar não tem, por exemplo, algum beneficio para que o funcionário estude? Pasquotto - Ainda não. Manager - Pretende? Pasquotto - Sim. Esse é outro ponto que a gente quer chegar. Manager - Trabalhar no sentido de uma redução de custos que possa gerar um orçamento para isso? Pasquotto - Exatamente. Na verdade não é nem trabalhar uma redução, é achar uma alternativa dentro dos nossos custos para que possamos auxiliar os estudos e incentivá-los. Manager - Mas não é contraditório, uma vez que o grande desafio do varejo é justamente a redução de custos? Pasquotto - Sim, o desafio de todo dia, que vem da conscientização, que é medida pelo pessoal. Acho que o melhor que deveria fazer é olhar os números. Os números traduzem o mercado, O pessoal está mais consciente. Manager - E a Cybelar leva isso na ponta do lápis? Pasquotto - Isso está na ponta do lápis. Existe um custo que a empresa resolveu pagar. É o custo de ter o cliente - interno e externo - satisfeito dentro de casa. Manager - Vocês têm incentivos internos? Campanha de incentivos internos, por loja? Pasquotto - Temos, para as equipes de vendas. Manager - A Cybelar tem PLR ou isso ainda é uma realidade distante? Pasquotto - Não, não é uma realidade distante. Temos um bônus pago semestralmente, em função dos nossos resultados, implantado há dois anos. Na verdade não é um PLR, mas é o primeiro passo para chegarmos lá. Manager - O varejo, a história mostra, gosta de grandes centros e de multidões. A Cybelar prefere cidades médias e "pequenas multidões"? Pasquotto - Sim, essa é a cara nossa. A gente achou esse caminho já há algum tempo e está andando. Manager - Os funcionários percebem-se como prioridade da empresa? Pasquotto - Sim, seria interessante passar esse gravador para três ou quatro pessoas que poderiam falar melhor do que eu. Eu creio que os funcionários têm essa percepção de que eles são uma prioridade para a empresa. Existe uma coisa em nossa empresa que veio de berço, valores que a gente preserva. A gente está junto com todo mundo. Essa empresa aqui não é feita pelo presidente, essa empresa é feita por cada um, cada um ajuda a colocar o tijolinho. Eu sou o presidente da empresa hoje. Mas amanhã vai ser alguém. Manager - Existe uma área de responsabilidade social? Pasquotto - Existe uma coisa que vem dos valores, eu falo muito do "Seu Ângelo" porque os valores dele são muito presentes na empresa, principalmente para nós que dirigimos a Cybelar. Ele tinha uma coisa que a gente adota até hoje. A gente está repensando isso por conta de uma situação de mercado. Ele sempre fez, sempre ajudou, sempre colaborou e nunca contou a quem. Ele sempre auxiliou muita gente. A questão da responsabilidade de ajudar uma creche, ajudar uma entidade, sempre foi feita pela empresa principalmente porque ele tinha isso como valor. Só que a gente ajuda e não precisa falar que ajuda. Eu, como filho, depois que ele faleceu, tomei conhecimento de pessoas que chegavam e falavam assim: "Seu pai fez isso, fez aquilo, me ajudou nisso..." Eu nunca soube de nada, porque era dele, e a gente faz algumas coisas assim. Manager - Mas, por exemplo, na área industrial, vocês fazem alguma coisa como tratamento de efluentes? Pasquotto - Sim. Isso eu estou fazendo. Desenvolvemos uma campanha interna e acreditamos que uma das coisas que a gente tem que se preocupar é com o consumo responsável e cidadão de água. A cada dia mais, a gente tenta buscar coisas nesse sentido. Temos de fazer a nossa parte. Nós estamos trocando todas as válvulas de descargas. Nosso projeto é trocar todas nos próximos dois anos. Na indústria, nós estamos trabalhando. Estamos fazendo uma estação de tratamento de água, para ter reuso a que usamos no escritório. Manager - Todas as notas fiscais da Cybelar vêm com a inscrição "Economize água". O que levou a empresa a abraçar essa causa a ponto de colocar o conceito como uma sugestão ao consumidor? Pasquotto - Todas as notas fiscais, todos os nossos tablóides recebem esse selo. Isso já é feito há cinco ou seis anos. É um valor que deve remeter todos os nossos públicos ao consumo responsável. Isso é bem mais importante do que a gente imagina. Manager - E papel reciclado, a Cybelar pretende adotar? Pasquotto - Ainda não, mas num futuro muito próximo. Manager - Mas o senhor é daqueles que argumentam que 37% do PIB em impostos é um volume... Pasquotto - Completamente absurdo. Uma coisa é o direito que temos de protestar contra os 37%. Nós temos que brigar para que a lei seja mudada, mas não subverter a lei. Eu acho um absurdo o que nós recolhemos de impostos. Manager - Quais são os diferenciais de atendimento ao consumidor? Pasquotto - Temos foco fundamental de prestação de serviço ao consumidor. A partir do momento que o consumidor comprou o produto, se o televisor é Philips, se o televisor é Toshiba ou de qualquer outra marca e deu defeito, você leva para a assistência técnica. O vendedor da loja nem se incomoda. Se a geladeira da Brastemp der defeito, você liga na assistência técnica. Nas praças menores, onde nós atuamos, nós damos essa assistência ao nosso consumidor. Nós o orientamos, nós intercedemos por ele. E esse assistir meu consumidor é, de alguma forma, poder atender a necessidade que ele tem depois que ele comprou um produto da gente. Manager - Até para fidelizá-lo? Pasquoto - Coisas que acontecem. O cara comprou um produto dois anos atrás, não tem garantia, não tem mais nada. Ele não sabe o que faz, ele vai à loja. O gerente, de alguma forma, ajuda. A assistência é essa: Você quer que a gente mande o produto? A gente trabalha com nossos caminhões que fazem até coleta de produtos e encaminha para assistência técnica. Manager - Vocês já têm um 0800? Algo como 0800 Cybelar? Pasquotto - Não. Manager - Pretendem? Pasquotto - Não. O 0800 é o meu gerente que está lá na frente. Manager - E uma ouvidoria, por exemplo? Pasquotto - Sim. É esse pós-venda. Manager - Um ombudsman da empresa ? Pasquotto - Sim. É esse o "0800" que estamos fazendo. É esse o nosso pós-venda. Tanto é que em todo carnê tem nosso tem o telefone. Se você ligar, vai cair nesse pós-venda e ter um atendimento adequado, vai dar a resposta para o consumidor sobre aquilo que ele precisa. Manager - A Cybelar faz vendas pelo site? Pasquotto - No site não vendemos. O site funciona mais para divulgação. Manager - A empresa pretende atuar no segmento de e-commerce? Pasquotto - Pretendemos fazer e-commerce sim, mas não imediatamente. É um processo que está em curso. Manager - A atuação da Cybelar prioriza as classes B e C? Pasquotto - Classes B, C e D. Tanto a faxineira como a patroa, as duas entram nas lojas. Pequenos detalhes são necessários para satisfazê-lo. De alguma forma, você vai atendê-lo, suprir a necessidade, dar atenção. Essa é a melhor coisa que tem. É o que há de "mais legal" na nossa empresa. O meu pai tinha um sonho, e ele soube torná-lo real. Nós temos orgulho dos valores que foram por ele implantados, e que movem a empresa hoje. | ||
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