|
|
|
 |
|
| |
|
| |
|
| |
|
| |
|
| |
|
 |
| Convergência de culturas |  |
|
| por Wagner Belmonte |
 
|
|
| As campanhas publicitárias da LG trazem, há algum tempo, abaixo da logomarca da empresa, a inscrição “Life’s Good”. Sim, no Brasil, a empresa tem motivos de sobra para acenar com qualquer mote que remeta a apelos como a vida é boa e bela. A LG possui apenas 10 anos de Brasil. Até 2010 a meta do grupo, que nasceu na Coréia do Sul, é ser uma das três maiores empresas do mundo. Passos largos nesse sentido são dados em mercados emergentes. Com atuação em segmentos de energia, química, metais, maquinária etc., ela apresenta vendas que se aproximam dos US$ 72 bilhões, e o lucro líquido cresceu 21% em 2004 sobre 2003. Só no Brasil, a expectativa para este ano era ultrapassar o faturamento de US$ 1,1 bilhão. “Na verdade, nós vamos estourar esse número. O resultado vai ficar em US$ 1,3 bilhão”, orgulha-se o Gerente de Recursos Humanos, Fábio Gurman, ao tentar explicar que as projeções feitas são, quase que sistematicamente, superadas. A expectativa é de um faturamento 50% maior do que o apurado no ano passado. Os três principais businesses da LG são: Digital Aplliance, a parte de eletroeletrônicos; Digital Display, os televisores e equipamentos de informática; e Media e Telecommunication Equipament & Handset, de telefones celulares. A distribuição dos negócios é feita em duas grandes unidades: uma em Manaus, Amazonas, e a outra em Taubaté, interior de São Paulo. Na Capital paulista estão as áreas Comercial, de Pesquisa e Desenvolvimento e a Presidência. Na operação em terras brasileiras, são 4,2 mil funcionários na defesa de uma marca que tem se tornado sinônimo de eficiência e competitividade. O volume é pequeno, se comparado aos 140 mil funcionários em todo o mundo: apenas 3%. Com números expressivos e crescimento exponencial, a LG se destaca em diversos aspectos. Primeiro, por ser jovem: “Completamos 10 anos no dia 13 de setembro”, lembra Gurman. Segundo, pela postura de um RH totalmente ligado ao business. “Qualquer movimento em termos de contratação, em captação ou de um novo projeto, o RH sempre é envolvido ou pelo top-down ou por baixo, não importa. De alguma maneira, o RH sempre está presente”, afirma o Gerente ao apresentar a principal missão da área: “Consolidar, cada vez mais, um RH estratégico”. Gurman enfatiza que a qualidade do produto também é responsável pelo sucesso: “Nosso design é realmente muito bom”. Mas há um quarto motivo a ser ressaltado, segundo Áurea Cardoso, Relações Públicas da LG: “No pós-venda, a gente se orgulha de ter a maior rede de assistência técnica do País. São quase 120 mil postos”, salienta. Com o vento a favor, o mercado assiste à consolidação de uma empresa que se tornou case pelo “conjunto da obra”. A edição de 2005 da revista INFO200, que confere um dos mais importantes prêmios no setor de tecnologia no país, elegeu a LG a melhor empresa do ano. Mas não é só. O presidente da companhia no Brasil, Choong Bong Cho, passou a ser o quarto homem da empresa na divisão de celulares e, do Brasil, comanda a operação de celulares para toda a América Latina. Gurman revela o segredo da “filosofia coreana”: trabalhe bem que a empresa vai te recompensar. E diz que a cultura brasileira, mais informal e latina, se adaptou plenamente ao que a matriz exige. À frente da área de Recursos Humanos de uma empresa que surgiu em 1947 e, apesar de estar apenas há 10 anos no Brasil, obtém vertiginoso crescimento, Fábio Gurman é um profissional que disse a que veio: administrador de empresas, pós-graduado em Recursos Humanos, ele já administrou os negócios da própria família. Decidiu, por vontade própria, buscar desafios no mercado, que sempre exige mais do profissional. Satisfeito com o que faz e principalmente com o que vem pela frente, Gurman entende que há muitos novos desafios e coisas a serem feitas, inclusive pela área de RH. Disposição não falta e o mercado dá sinais claros de que a LG, embora coreana, soube assimilar bem esse jeitinho brasileiro que, segundo ele, pode ser um diferencial de competitividade se bem usado. Manager – O que diferencia o RH da LG? Gurman – Estamos totalmente ligados ao business da empresa. Qualquer movimento da empresa em termos de contratação, em termos de captação ou de um novo projeto, o RH sempre é envolvido ou pelo top-down [método de projeto e programação que parte do geral para o específico] ou por baixo, não importa. De alguma maneira, o RH sempre está presente. Nós temos, sim, assento nas reuniões que definem os principais assuntos da empresa. Só para ter uma idéia, existe um comitê de marketing semanal no qual o RH também está presente, até para conhecer as estratégias de crescimento da empresa. Manager – A tendência de aproximação do RH com o business é algo relativamente novo, passou a ocorrer com maior intensidade em meados da década passada, quando a causa do RH deixou de ser a causa apenas do próprio RH e passou a ser vista como uma causa da companhia. Isso acontece aqui? Gurman – Na verdade, nós somos uma empresa extremamente jovem, completamos 10 anos no dia 13 de setembro. Mas estamos completamente ligados ao que é estratégico, ao business plan. Manager – No dia 13 de setembro vocês comemoraram 10 anos no Brasil? Gurman –São 10 anos da data em que foi emitido o contrato, a primeira nota, mas, em termos de operação mesmo, estamos completando 8 anos. E se a gente verificar quando se introduziu a área de Recursos Humanos, estamos falando de quatro anos atrás. Então, é um período extremamente curto, só que nesse curto espaço de tempo nós conseguimos, efetivamente, mostrar para a organização que o RH não é um centro de despesas e sim uma oportunidade de novos negócios. Manager – Em quatro anos em que o RH existe, qual é o maior desafio dele na operação brasileira? Gurman – Estou na empresa há um ano e meio e vim do mercado exatamente com a missão de agregar conhecimento em função das empresas em que trabalhei. A intenção é que haja cada vez mais um RH estratégico. Manager – Qual é a sua formação? Gurman – Sou administrador de empresas e pós-graduado em Recursos Humanos. Antes de começar na área de RH, eu tinha negócios com a minha família. Talvez esse seja um fato que me ajuda no RH: entender o que o cliente quer. Então, hoje, aqui na LG, nós estamos numa fase muito boa para a área de Recursos Humanos, com muitos desafios e muitas coisas a serem feitas. Isso é importante. Manager – A aproximação do RH como departamento estratégico como o marketing, engenharia, produção etc. é uma tendência recente. Há provas de que o RH é efetivamente estratégico? Gurman – Sim. A grande prova é que qualquer decisão que envolva pessoas passa, obrigatoriamente, por RH. Para qualquer coisa, o RH tem que dar o veredicto final. Manager – Ou seja, é aquele conceito relativamente novo de consultoria interna... Gurman – A diferença é que nós temos esse conceito, só que o nosso conceito é de que os funcionários de RH continuam na folha de RH. Você deve ter percebido que em algumas empresas, onde há o conceito de consultor interno, o funcionário de RH deixa de pertencer à folha de RH e fica ligado à folha, ao gestor da unidade. Isso, no nosso entender, enfraquece o RH porque o RH tem que ter força suficiente para dizer: “Não, isso não está correto e você não deve fazer assim”. Então, centralizamos para que os profissionais tenham essa liberdade e essa autonomia. Manager – A LG tem três grandes businesses? Gurman –O primeiro é o que a gente chama eletroeletrônicos, que é a linha branca. A linha marrom, que é o segundo business, é a parte de equipamentos de informática; e o terceiro business são os celulares. Esses três negócios estão distribuídos em duas plantas. Manager – Manaus, Taubaté e aqui em São Paulo? Gurman – Aqui, temos toda a estrutura, toda a área comercial, de pesquisa e desenvolvimento também estão aqui. Manager – Quantos funcionários tem a LG no Brasil? Gurman – A LG tem hoje, aproximadamente, no Brasil, 4,2 mil funcionários. Estamos em pleno crescimento, numa fase muito boa. Manager – São 140 mil funcionários, US$ 72 bilhões em vendas realizadas em 2004, atuação em 120 países, 70 subsidiárias de uma empresa que começou a ser desenhada em 1947. Os 4,2 mil funcionários equivalem a 4% do total mundial de funcionários da LG. É isso mesmo? Gurman – É isso. As operações no Brasil, em relação ao volume total de funcionários, correspondem a 4% do total. Manager – Em relação ao volume de negócios, o faturamento da empresa foi de US$ 830 milhões no ano passado e a previsão para este ano é de US$ 1,1 bilhão no mercado brasileiro? Gurman – É. Na verdade, nós vamos estourar esse número. O número vai ficar em US$ 1,3 bilhão. Manager – Um faturamento superior a 50%? Gurman – Exatamente. Manager – Por que 50%? Gurman – O diferencial em relação ao produto, em relação à concorrência, em termos de design pesa. Nosso design é realmente muito bom. Temos um preço considerado justo pelo nosso cliente em termos de durabilidade do equipamento e são raros os problemas com o nosso equipamento. Áurea Cardoso – No pós-venda, a gente se orgulha de ter a maior rede de assistência técnica do País. A gente tem quase 120 mil postos. Se você pegar um dos concorrentes, por exemplo a Philips, tem 68 mil postos. Manager – Isso diferencia a abrangência da rede? Áurea Cardoso – Sim, talvez 2005 tenha sido o ano no qual mais expandimos. Saímos do eixo de São Paulo, Rio de Janeiro, e abrimos clientes em Goiânia, abrimos clientes no Norte, abrimos um mercado de exportação. Até 2004 não exportávamos tanto, e abrimos a exportação para o Mercosul. A LG se transformou no pólo mundial de celulares de Taubaté. O Presidente da LG do Brasil, Choong Bong Cho, foi agraciado com uma promoção e comanda, do Brasil, toda a operação de Mobile Comunicattion para a América Latina. Gurman – O Presidente da LG do Brasil também tem um outro chapéu pelo qual é responsável: toda a parte de celulares na América Latina, incluindo desenvolvimento. Isso dá uma importância muito grande para o Brasil, um centro de pesquisa tecnológico. Manager – Como se consegue essa abrangência? É em função da demanda reprimida? Gurman – É absorção de novos produtos e mais do que isso: o estilo de liderança que ele tem, de criar um ambiente desafiador para que as pessoas realmente atinjam os targets. É uma filosofia coreana: “Trabalhe bem que a empresa vai te recompensar”. Então, assim, existe um projeto mundial que se chama LG Way. Nesse projeto, focamos muito a questão da inovação, da criatividade, da velocidade. Então, até 2010, estaremos entre os três maiores conglomerados. Esse é um trabalho que começou no ano passado e que se estende com várias ações. Manager – Quantos funcionários eram aqui na LG Brasil, incluindo as plantas Taubaté e Manaus, no fim do ano passado? Gurman – Em torno de 3 mil funcionários. Manager – Já houve, só neste ano, um salto com a contratação de 1, 2 mil funcionários? Gurman – Isso. Nós vamos chegar até o final do ano em 4,5 mil e estamos começando a fazer os primeiros cálculos para 2006. Até o fim de 2006, em termos de projeção, devemos chegar a alguma coisa em torno de 5,3 mil a 5,5 mil. Manager – A LG vai crescer de US$ 830 milhões para U$ 1,3 bilhão, mais de 50% sobre o faturamento de 2005. Neste mesmo ano de 2005, o volume de funcionários também aumenta bastante. Por quê? Gurman – Ampliamos a planta de Taubaté. Áurea Cardoso – Abrimos uma nova fábrica de celulares, por isso temos um número muito grande. A gente tinha um parque industrial de Taubaté com dois prédios: um voltado para monitores e outro, para celulares. Agora, nós montamos um outro prédio para celulares também. Temos um prédio especialmente para monitores, um prédio para celulares TDMA e outro para GSM. Manager – Entraram no business GSM? Gurman – Sim, no final do ano passado. Manager – A LG vai ter 4.5 mil funcionários e, no fim de 2006, até 5,5 mil. O quadro cresce 50% neste ano e pelo menos 20% no próximo? Áurea Cardoso – Sim, podemos terminar 2006 com até US$ 1,7 bilhão e isso é interessante porque a gente faz uma série de projeções e a gente sempre se surpreende com o resultado. Manager – Qual o turnover da empresa hoje? Gurman – Em torno de 3% ao ano. Existe um turnover natural, aí ele é um pouco mais alto. Mas, se pegarmos a empresa como um todo, em torno de 3% a 4%. Manager – Que avaliação, como funcionário de RH, o senhor faz desse número? Gurman – Eu acho ótimo. Isso prova que as pessoas estão confiando na direção da organização, as pessoas acreditam na LG, as pessoas estão comprometidas. Então, temos aí um grande espaço para desenvolver o nosso trabalho. Manager – A LG foi destaque da relação Valor 1000, do jornal Valor Econômico? Áurea Cardoso – Nós ganhamos. A gente faturou quase todos os prêmios do setor. Como a melhor empresa do setor Eletroeletrônico pela ISTOÉ Dinheiro, como a melhor empresa do setor Eletroeletrônico pela Gazeta Mercantil, e ganhamos o anuário Telecom como a melhor empresa de celulares. Manager – Na área de RH, especificamente, o Great Place to Work Institute faz um trabalho de base para a VOCÊ S.A. que resulta na relação das melhores empresas para se trabalhar. A LG se inscreve nessa competição? Gurman – Não, nós tomamos a decisão de que, enquanto não fecharmos essa infra-estrutura - porque existe um planejamento estratégico que foi negociado com a Presidência, um plano de três a cinco anos -, não adianta querer fazer algo que ainda entendemos que é preciso melhorar. Tem alguns processos que estamos trabalhando de uma maneira muito forte. Então, tomamos a decisão de, por enquanto, não participar, mas eu conheço bem, porque até já trabalhei no Grupo Abril. Manager – A LG foi eleita a empresa do ano pela Info200. A que se atribui esse reconhecimento? Gurman – Ao design, ao produto, à qualidade. É o retorno, o preço e o atendimento na ponta final. A empresa investe bastante em quem vende o nosso produto. Não são nossos funcionários, mas os tratamos como se fossem. Manager – Na prática, a LG está no Brasil desde 1997. Esse parece ser o melhor momento vivido pela empresa... Gurman – Sem dúvida. Manager – Por quê? Gurman – O fato de o Brasil ter se tornado em 2005, dentro da LG, o centro mundial para desenvolvimento de celulares, exportação de celulares para toda a América Latina. Isso fez com que nós ampliássemos uma fábrica. Dobramos a nossa produção. Manager – Dos US$ 72 bilhões mundiais, 4% do faturamento advém do Brasil? A meta é fazer esse coeficiente crescer? Áurea Cardoso – Não, a meta é manter os 4%. Sabe por quê? Nós somos fortes na Ásia e, é claro, a Ásia é um continente emergente, a gente escuta freqüentemente de boas empresas que é um mercado em expansão, que merece total atenção, observação contínua. Os EUA formam um mercado forte e a LG é líder nesses dois mercados. Então, sem dúvida nenhuma, esse número não deve mudar muito. Deverá ficar em 4%. Não mais do que isso. Apesar de a LG Brasil ser foco da matriz, nós temos Rússia, Índia e China. Então não passa disso. Manager – Há uma informação recente na Exame que é dos celulares que vem a maior parte dos US$ 543,3 milhões vendidos pela empresa no Brasil. Os US$ 300 milhões para a composição do volume do faturamento do ano passado vêm das outras áreas de negócios? Gurman – A participação dos celulares vem crescendo e eu diria o seguinte: em termos de distribuição, 50% estão na parte de eletrônica e os outros 50% divididos em produtos de informática e de celulares. Nós sabemos, sim, que celulares fazem alavancar muito esse faturamento, mas a gente vai perceber isso a partir de 2006. Manager – De acordo com pesquisas feitas nesse ano, em julho e agosto houve recorde na produção de celulares e monitores. Foi alcançado um recorde de 10.054 monitores feitos num dia... Gurman – Por que tanto crescimento? Na verdade, no mês de julho, você se prepara para o Dia dos Pais. Então, historicamente, o mês de julho é um bom mês. No mês de agosto, no sentido de começar a fazer os pedidos já pensando em setembro, outubro etc. A partir de agosto já começa a ter uma elevação da produção não somente de celulares, mas de todos os produtos, pensando no fim do ano porque os pedidos começam, efetivamente, agora em setembro. Então, por isso, estamos acelerando a produção. Manager – Há picos sazonais como em outros negócios: Dia dos Pais, Dia das Mães e Dia dos Namorados? Áurea Cardoso – Não, a principal data para a gente é o Natal e a segunda é o Dia das Mães, ou então campanhas cooperadas, que acontecem quando se lança um modelo, por exemplo, quando é aniversário de grandes varejistas como Carrefour, Pão de Açúcar. A gente teve um pico com a Daslu: a Daslu inaugurou uma nova loja e a gente vendeu 40 televisores plasma no valor, cada um, de R$ 250 mil. Manager – Qual é o produto mais barato da LG e o mais caro? Áurea Cardoso – Mais barato é o DVD, que custa R$ 249,00, e o mais caro que eu tenho é uma TV plasma de 71 polegadas que custa US$ 350 mil. Manager – Qual é a sua opinião sobre a CLT? Gurman – A CLT, como você sabe, foi moldada há muitos anos, na época do ex-presidente Getúlio Vargas, para proteger os funcionários. Só que, hoje, ela acaba estragando porque, se compararmos, falando em globalização, a questão do empregado brasileiro com empregados de outros países é muito difícil em função dos encargos, das taxas. A gente tem um nível de competência, de competitividade muito maior. Muito provavelmente, se nós tivéssemos uma reforma da CLT, redução de algumas coisas, não somente na LG, mas outros grandes fornecedores, produtores, investiriam mais no País. Então, tem que mudar sim, tem algumas coisas que são absurdas que se não forem revistas, vamos cair numa situação difícil. Manager – E as empresas, cada vez mais, recorrem a terceirizações para que seja possível reduzir custos... Gurman – Eu tive uma experiência bastante interessante antes de entrar na LG que mostrou que, dependendo da terceirização, não se reduz custo. Então, é muito importante isso porque existem empresas que prometem muitas coisas. Só que essas empresas, se não trabalharem conforme o governo exige, podem tornar você, que as contratou, como alguém que tem uma responsabilidade que eles chamam de solidária. No final, a economia que se gera pode sair muito mais cara do que se tivesse um empregado aqui, sem falar do aspecto de qualidade. Manager – Recentemente, o Diretor de RH da Eletropaulo disse algo interessante: “Quando alguma coisa não muda, é porque efetivamente todos não querem que mude”. Então, pode ser o papel do empresariado no sentido de entender que a CLT não muda, do sindicato, e o governo, acomodado. A CLT não muda. Por quê? O Brasil, na época, era um país ferroviário, pouco industrializado e tinha uma economia predominantemente agrícola. Hoje, é um país de serviços, plataforma de exportação para mercados emergentes... Gurman - Existe um lobby muito grande no sentido de manutenção das condições atuais. Quando se pega uma CUT, uma Força Sindical, uma CGT [Confederação Geral dos Trabalhadores], eles têm um lobby muito grande junto aos deputados. Por outro lado, os empresários também estão começando a mostrar: “Gente, se nós não mudarmos, vamos quebrar todos”. Não existe uma equação mágica. Acho que isso é uma questão de tempo. Nos sindicatos, hoje, por exemplo, e eu negocio pela empresa - tenho sindicalizados à CUT, ligados à Força Sindical -, você consegue mostrar números. Fala: “Olha, se nós não fizermos isso, poderá acontecer isso. Vamos fazer alguma coisa intermediária, uma negociação”. Manager – Como é feito o recrutamento interno na LG? A empresa pratica o job-rotation? Gurman – Não, hoje não temos esse programa. É um dos programas que pretendemos estabelecer no prazo de até cinco anos, para, exatamente, se desenvolver uma visão mais holística. Manager - Hoje, como funciona o processo de recrutamento interno e, também, de recrutamento externo? Gurman – Recentemente, mais ou menos há um ano, nós criamos uma política: quem indica funcionários para trabalhar na organização recebe um valor simbólico. Varia de R$500 a R$2 mil. Depende do perfil, da posição, mas é um valor que a empresa está adotando na seguinte função: você indicou um funcionário, se o funcionário participou do processo seletivo e foi aprovado, caso ele fique seis meses, o funcionário que indicou leva o prêmio. Além disso, nós divulgamos no canal de comunicação de Recursos Humanos com os empregados. Todas as mensagens oficiais da empresa, quando a empresa quer se comunicar com o funcionário, saem do RH. Nenhuma outra área tem a autonomia, a possibilidade, toda informação para funcionários, obrigatoriamente, tem que ser do RH. Então, nós divulgamos as vagas de Taubaté, de Manaus, de São Paulo para pessoas que queiram se candidatar à posição. Manager – Quais são as competências necessárias para que se trabalhe na LG? Gurman – A pessoa tem que pôr a mão na massa mesmo. Tem que ter um nível de energia muito alto, de querer fazer, de querer negociar, etc. Tem que ser um hábil negociador para conseguir, efetivamente, enfrentar as dificuldades - elas existem como em todas as empresas -, saber como jogar, como negociar, como fazer. Não estou nem focando o lado técnico. Eu acho que pelo menos nós, do RH da LG, entendemos que atitude é elementar, porque não adianta você ser o Romário e jogar sozinho. Então, tem que trabalhar bem em equipe, tem que saber conviver, tem que saber escutar, tem que saber se posicionar, receber feedbacks, saber no que se pode, sempre melhorar. Manager – A LG prioriza faculdades consideradas de primeira linha? A gente ouve muito de diretores de RH o seguinte: aqui não há preconceito contra faculdade nenhuma. Mas, ao buscar um profissional para a área de Engenharia, valoriza-se o candidato formado pela Escola Politécnica (USP)... Gurman – Não, aqui na LG nós trabalhamos com USP, com a Mauá, com a FEI e trabalhamos com Unicamp. São as faculdades que, num primeiro momento, elegemos no sentido de fazer apresentações institucionais e, aí, vai o RH, vai alguém da área técnica. Então, já participamos de feiras dentro da USP, feiras dentro da FEI. Se você me perguntar: “E alguém do Mackenzie?” É bem-vindo, lógico. O nosso foco no recrutamento e seleção são as características do indivíduo, se ele vai se adaptar a trabalhar com uma equipe que tem determinado perfil... Essa pessoa vai conseguir? Até há pessoas que passaram no processo seletivo e depois disseram: “Fábio, eu pensei que não seria escolhido”. Mas por que você não achou? “Ah, porque ainda faltam algumas coisinhas técnicas”. Disse bem: faltam algumas coisinhas técnicas, só que a sua atitude, a sua forma de conduzir é o diferencial em relação aos outros. Manager – Vocês fazem avaliação 360º ? Gurman – Não. Fazemos 180º. Manager – Pretendem implantar o 360º? Gurman – O 360º ainda vai demorar um pouquinho porque o que eu conheço é a avaliação com fornecedores de fora, até mesmo com clientes finais. Então, avaliação 360º a gente quer estruturar como fazer porque, se eu mando para quem eu presto serviços, tem que ter primeiro um órgão independente, indicadores muito claros para que não se crie uma proteção. Até pensamos, mas é uma coisa bem para longo prazo. Manager – Avaliação 360º requer alto grau de desenvolvimento e maturidade. As empresas brasileiras estão preparadas para isso? Gurman – Pouquíssimas. Os gestores têm dificuldades de dar um feedback, de falar para o funcionário: “Olha, você não foi bem por isso, isso e isso”. Uma coisa que precisa acabar é que o gestor pensa que a avaliação de desempenho é apenas uma vez por ano e a gente sabe que não. Constantemente, a gente precisa dar feedback, precisa receber feedback. Então, os gestores não estão preparados, os funcionários também e, em determinadas situações, não se consegue ouvir a crítica do superior imediato, entra-se num aspecto defensivo. Nós fizemos toda uma revisão do nosso sistema e o foco principal não foi rever o instrumento em si, as questões técnicas, foi preparar os gestores em como dar o feedback. Então, nós investimos muito bem em preparar e dizer: “Olha, você tem que fazer assim, a avaliação serve para isso e para aquilo”. Então, investimos muitas horas. Manager – A preocupação com a qualidade de vida dos funcionários é algo cada vez mais presente nas ações de RH. O que o RH da empresa tem feito em relação a isso? Gurman – Nos sites em que existe a questão de ter a doença DORT [distúrbio osteomuscular relacionado ao trabalho] em função do manuseio de equipamentos, nós temos ginástica laboral. Nós também temos programas de vacinação contra a gripe. Por quê? Para evitar que o funcionário fique doente. As empresas já perceberam que é muito melhor você cuidar do aspecto preventivo do que corretivo. Além disso, nós temos um plano médico diferenciado em relação à prática de mercado. No caso de São Paulo, nós temos para praticamente todos os executivos check-ups anuais. Estamos estendendo esse check-up para todos os níveis. Fechamos com um convênio médico. A pessoa vai entrar no link, eu mando a comunicação de RH via intranet e ela responde a esse questionário, que não vai para o RH, mas direto para o convênio médico. O convênio médico, de posse daquilo, vai agendar com a coordenação do RH. Então, por exemplo, quando a “Áurea” vai fazer essa consulta, ela passa por um personal system, que a atenderá; por um psicólogo, por um médico de uma outra área. Eu, como responsável pelo RH, vou garantir que o chefe dela a libere nesse período para fazer a consulta. Então, esse é um trabalho que está começando agora em setembro, os funcionários estão preenchendo e, na próxima semana, eu vou verificar junto ao convênio médico quem já preencheu e quem não preencheu. Manager – Jornada flexível, vocês praticam algo parecido? Gurman – Eu tenho apenas na área de desenvolvimento, dos engenheiros. Parte desses engenheiros faz testes de celulares nas operadoras: eles têm que estar na Tim, na Claro, na Vivo e, de repente, eles têm que fazer esse teste às 8 horas da noite. Então, por enquanto, apenas nessa área. Manager – O budget de treinamento é cortado em algum momento, diante de uma instabilidade no mercado? Gurman – Tem sido mantido com programas locais, internacionais. Só para se ter uma idéia, recentemente nós enviamos 10 engenheiros para a Coréia. Eles vão ficar lá dois meses e meio treinando na área de desenvolvimento de celulares, mas nos segredos da companhia, de como foi montado esse desenvolvimento, porque precisamos ter essa troca de capacitar esses profissionais. É a terceira turma que nós mandamos esse ano. Manager – Vocês utilizam e-learning? Gurman – Utilizamos. Isso é muito interessante. Temos que fazer as adaptações quando estamos no escritório e quando estamos na fábrica. Na linha de montagem, você tem uma dificuldade maior porque as pessoas não têm um único micro de acesso à internet. Nós temos totens colocados nas empresas e que as pessoas acabam acessando. Esses programas, alguns deles vêm da Coréia, alguns são ingleses, aí é para pessoas que conhecem o inglês; outros, nós traduzimos, fazemos com que as pessoas de níveis mais baixos na organização participem disso. Independentemente do nível, nós capacitamos o funcionário para que ele tenha o domínio, o conhecimento da língua inglesa, porque a maioria dos coreanos só fala inglês, e quando eles falam português é muito complicado. Então, a empresa subsidia 100% do curso de inglês para os funcionários. Nós temos aulas aqui, montamos todo o esquema com um fornecedor daqui de São Paulo e de Taubaté também. A qualidade é excelente, eu posso dizer isso porque eu fui aluno e essa escola está credenciada à LG. O aluno paga somente o material. Manager – O brasileiro tem maturidade para lidar com programa de e-learning? Áurea Cardoso– Tem, aqui a gente tem um projeto de e-learning que tem 80% a 90% de adesão. Manager – E esses programas são gratuitos? Gurman – Todos são. O que nós precisamos fazer agora é ampliar essa rede e montar o que a gente chama de “um programa amarrado”: se o funcionário cursou o módulo 1, ele está apto para fazer o módulo 2. Manager – O senhor vê alguma relação no fato de a empresa investir tanto em treinamento, em funcionário, disponibilizar e-learning com o resultado que a empresa tem obtido? Gurman – Com certeza. O diferencial está nas pessoas. Se você faz o seu trabalho com dedicação, se você se sente bem, se você consegue enxergar perspectivas, se você está bem consigo mesmo, físico, mental, psíquico a empresa tende a crescer cada vez mais. Áurea Cardoso – uma vez perguntaram para o Vice-Presidente da LG: “O que o senhor acha desse link entre Coréia e Brasil?” E ele respondeu: “Muito bom. Coreano mexe no tempo, brasileiro é o trabalhador. Nós vamos estourar no Brasil”. Entendeu? O coreano é voltado para o tempo porque a Coréia é um país que passou por guerra, então, eles têm essa gana de ganhar esse tempo perdido porque eles foram colônia do Japão e depois sofreram guerra civil entre uma parte e outra e a Coréia do Sul foi quase aniquilada pela Coréia do Norte. A gente tem vários exemplos de coreanos que não vêem o pai, a mãe, os irmãos, não vêem a família por 30 anos. Temos um Diretor que perdeu o pai num campo de concentração no Japão. Então, são histórias que estão muito distantes da realidade brasileira. Manager – Numa conversa informal? Áurea Cardoso – Não, os jornais perguntaram para ele qual é o resultado de Brasil e Coréia, porque os números da LG são muito agressivos. Manager – Quem disse isso? Áurea Cardoso – Cézar Byun, Vice-Presidente da LG. O coreano tem timing; o brasileiro, força de trabalho. Ele disse que nunca viu um povo tão trabalhador. Ele tem um ano de Brasil e, quando chegou, perguntaram o que conhecia do Brasil. Ele respondeu: “Zh, o carnaval, o samba, o futebol”. Quando ele chegou, o Diretor Comercial o levou para conhecer os principais varejistas. Ele entrou no Magazine Luiza em Franca. Ele nunca tinha ouvido falar de Franca, ele viu o tamanho daquilo. Depois, ele pegou o helicóptero do empresário Samuel Klein e foi conhecer a estrutura das Casas Bahia. Ele ficou chocado, positivamente impressionado, pois nunca tinha visto aquilo. Gurman – Até pegando essa questão da cultura, um dos desafios da área de Recursos Humanos, enquanto agente de mudanças, é montar e desenvolver uma nova cultura. E quando falamos em cultura, a gente não muda do dia para a noite; é um trabalho de três, de quatro, de cinco anos. É pegar o melhor da cultura coreana, o melhor da cultura brasileira e desenvolver uma nova cultura, valorizar a sinergia do que ambas têm de melhor. Manager – O treinamento presencial poderá ser substituído pelo e-learning? Em alguns casos a LG já substitui? Gurman – Eu acho que quando você quer fazer uma dramatização, eu acho que não tem como você substituir isso. O e-learning é interessante, mas determinados programas, quando você quer mexer com atitude e comportamento, mesmo em algumas situações, você ainda vai precisar usar as salas de aula. Manager – O preceito legal na contratação de deficientes é cumprido? Gurman – Totalmente. Temos programas em Taubaté e Manaus. Aqui em São Paulo, temos também dois casos de pessoas com deficiência auditiva e contratamos para a área de desenvolvimento, numa área totalmente estratégica. Manager – O que vocês fazem na área de Responsabilidade Social? Gurman – A LG, apesar de ser uma empresa bastante nova no mercado, tem consciência de que temos que ajudar a sociedade por meio de donativos, disponibilização de produtos, ações que façam com que as pessoas percebam que a empresa está aqui não só para lucrar. Um projeto que ainda estamos montando, mas já estará praticamente pronto - a data será definida -, é a criação do Dia Nacional LG de Doação de Sangue. Estamos trazendo para dentro da empresa; todos os funcionários serão avisados anteriormente, ocorrerá essa doação espontânea. Sabemos dessa necessidade, da falta de sangue. E pretendemos desenvolver outros e novos projetos neste sentido. Manager – Quais os benefícios que a empresa oferece para os funcionários? Gurman –Temos assistência médica, um plano odontológico excelente, seguro de vida, ticket-restaurante, café da manhã, estacionamento. Desde o Auxiliar até o Presidente, todos estacionam dentro do shopping (a sede da empresa em São Paulo fica na torre do Market Place). A empresa paga 100%. Manager – Tem PLR? Gurman – Tem. Manager – É por meta? Gurman – Sim, é por meta. Nesse caso, atrelamos a meta global da empresa e a algumas metas das unidades. São Paulo tem uma meta, Taubaté tem outra. No ano passado, isso rendeu, na média, 2,5 salários a mais. Manager – O PLR existe na LG há quantos anos? Gurman – Existe em Manaus e Taubaté há mais de quatro anos, e aqui em São Paulo há dois anos. Temos também Programa de Merecimento de Reconhecimento. É fora do PLR e entra na política de remuneração da empresa. Manager – Vocês têm stock option? Gurman – Não, porque a LG não é sociedade anônima, é limitada. Mas, nós fazemos, sim, distribuição de verbas, de valores, dependendo do seu desempenho. O que a LG faz é que as pessoas que tiverem superação, isso é utilizado para você caminhar ou horizontalmente ou verticalmente na tabela salarial. Manager – Previdência privada... Gurman – Não. Hoje nós temos apenas um convênio, mas não é isso que queremos ter, não pensando apenas na complementação da aposentadoria. É um plano de atração e retenção. Como funciona? Para cada real que o funcionário colocar, a empresa coloca esse mesmo real e depois de “xis” anos, conforme a tabela que estamos montando, o funcionário poderá sacar o que a empresa depositou e não o que ele depositou. Esse é um programa de retenção e também de atração e vai estar pronto em janeiro de 2006. Manager – A LG exporta a partir do Brasil? Gurman – Exporta para Peru, Bolívia, Venezuela e Argentina. Manager – E o volume de exportação em relação ao que a empresa importa.... Gurman – Hoje, basicamente, nós trazemos geladeiras, máquinas de lavar roupa - entramos nesse segmento há meses. Então, a nossa estratégia é a seguinte: temos um período de dois anos. Se nesses dois anos os resultados que nós colocamos como targets forem atingidos, a produção desses produtos será feita em Manaus. Manager – E benefícios flexíveis? Gurman – Eu conheci só uma empresa aqui no Brasil que conseguiu implementar, que é a HP. Eles têm um sistema tão desenvolvido há uns 7 ou 8 anos, que dá todas as condições para pôr isso em prática. As outras empresas que começaram a desenvolver chegaram à conclusão que o custo da administração é muito maior do que você oferecer tudo a todos. Manager - O que o RH da LG tem de diferente dos demais? Gurman - Eu acho que a possibilidade de você criar coisas novas. A empresa está sempre aberta a coisas diferentes, inovando. Eu acho que o ambiente de trabalho propicia às pessoas que consigam dar o melhor de si e desmistificar um pouco essa questão de cultura oriental, principalmente coreana. Infelizmente, nós, brasileiros, costumamos generalizar os coreanos como comerciantes do Bom Retiro, da 25 de Março. Eu posso te garantir: os coreanos daqui são pessoas com graduação, pós-graduação, uma vivência internacional altíssima, um mundo intelectual muito acima da média. Isso faz com que a empresa consiga colocar tudo em prática. Então, acho que o RH realmente está nessa, no sentido de unir as culturas. Manager – A identidade como fator de diferenciação... Gurman – Exatamente. Aí você pega o conhecimento dessa pessoa, a quantidade de idiomas que ela fala, a dedicação, etc. O RH vem aproveitando essa possibilidade e isso é muito interessante. Nós estamos conseguindo fazer um upgrade no desenvolvimento das pessoas, que é e deve ser objetivo permanente de uma área de Recursos Humanos. | ||
|
Convergência de culturas |
||
|
Adicione aos favoritos:
|
||