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| Razão, ousadia e sensibilidade, mas pode chamar de feeling |  |
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| por Wagner Belmonte |
 
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| A Polibrasil é considerada pelas montadoras do País a parceira perfeita. Empresa de capital misto e líder no mercado de polipropileno, ela é formada pela associação de dois grandes grupos, Suzano Petroquímica e Basell Polyolefins, com fundação em 1978. A perspectiva de crescimento para 2005 está estimada em 10% e o investimento prioritário concentra-se na área tecnológica e no desenvolvimento de aplicações de polipropileno. Seu objetivo é atender às necessidades específicas dos vários segmentos de mercado em que atua. Só neste ano, R$ 45 milhões estão sendo despejados numa nova unidade construída em Pindamonhangaba, para a fabricação de compostos de polipropileno. “Nossa estratégia é investir mais e a intenção é ter uma fábrica nova a cada quatro anos”, afirma o Gerente de Recursos Humanos, João Brillo. Segundo ele, a companhia aprovou um investimento de US$ 80 milhões para ampliação da fábrica do Rio de Janeiro, para sair de 200 mil para 300 mil toneladas/ano. Camaçari (BA) tem capacidade para 125 mil toneladas/ano. Mauá deve ir para 450 mil. Além dos investimentos em ampliação, a Polibrasil também investiu US$ 7 milhões na construção de um terminal marítimo, no Rio de Janeiro, para recebimento de matéria-prima. “No final desse ciclo de ampliações, devemos chegar a 900 mil toneladas/ano. O final desse ciclo de expansões está previsto para dois anos”, salienta Brillo com orgulho. Na nova unidade fabril, a Polibrasil pretende produzir compostos de polipropileno utilizados em grande escala pela indústria automobilística e, assim, acompanhar a tendência das montadoras de veículos que sinalizam no sentido de diminuir, cada vez mais, o peso dos carros. Com isso, a aplicação da resina termoplástica é maior. “A vantagem dos compostos de polipropileno nos carros é fantástica. Além da melhoria na segurança e no desempenho, economiza-se energia pelo fato veículo se tornar mais leve”, diz Brillo. As vantagens não param por aí. A receita bruta de R$ 2,4 bilhões obtida em 2004 reflete o retorno de todo o trabalho desenvolvido pela Polibrasil. Os dois grandes negócios da Polibrasil são o polipropileno, 100% reciclável, com 42% de participação de mercado no Brasil, e em compostos, 45%. Isso faz dela líder no segmento. Além do automobilístico, outros mercados podem utilizar esse material tão versátil. O vidro, por exemplo, está sendo “substituído pelo polipropileno”. Essa substituição, de acordo com o executivo, tem sido bastante ostensiva, inclusive na economia brasileira. Para ele, o polipropileno “tem sido um termômetro da economia”. A Polibrasil pagará nesta semana R$ 45 milhões em dividendos aos seus acionistas, suportados pelos seus resultados obtidos em 2004. A companhia irá efetuar novo pagamento no valor de R$ 40 milhões no próximo mês de julho, somando para este ano R$ 90 milhões no total. “Os dividendos que estamos pagando são os maiores dos últimos 12 anos”, afirma Brillo. Segundo o executivo, o pagamento de dividendos anuais será uma rotina na companhia nos próximos anos. O futuro da Polibrasil já está mais que certo. Pelo menos no que diz respeito à sua capacidade de produção, mesmo num momento em que não há planos para incrementar as importações. A empresa, numa aposta ousada e aparentemente visionária, antevê as tendências de mercado e, por isso, investe. Na Polibrasil há 10 anos, cinco dos quais dedicados ao RH, João Brillo, que é professor do MBA do IBMEC, sabe do que está falando. Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), ele migrou da área de Logística para o RH e tem empreendido um programa que contempla a valorização do profissional, a retenção de talentos e também a qualidade de vida. Manager – Há quanto tempo o senhor está na Polibrasil? João Brillo – Já estou há 10 anos na Polibrasil, sendo cinco deles na área de Recursos Humanos. Na verdade, estava na área de Logística e fui convidado pela diretoria para assumir a área de RH. Manager – Essa migração da área de Logística para a área de RH aconteceu naturalmente? Brillo – Sim, pois eu tinha uma experiência prévia. Eu trabalhei na Shell antes da Polibrasil. Comecei em Finanças, depois na área Comercial e em seguida na de RH. Tive experiência nessas três áreas. Com a experiência em RH, aceitei o desafio de transformar a Polibrasil. Manager – A Polibrasil apresentou uma receita de R$ 1,6 bilhão em 2003, 38% a mais que 2002. A intenção era alcançar uma receita bruta de R$ 2,4 bilhões em 2004. Isso aconteceu? Por que a empresa tem crescido acima da média da economia? Brillo – Sim, aconteceu. O polipropileno é a resina termoplástica que apresenta o maior consumo no mundo e participa de quase todos os setores da economia. No mercado brasileiro, a resina cresceu, desde a década de 90, em média cerca de quatro vezes acima do crescimento do Produto Interno Bruto (PIB). No ano passado, a produção aumentou cerca de 12%, acompanhando praticamente o mesmo percentual de crescimento das vendas internas. As estimativas do setor indicam que essa proporção se manterá, no mínimo, a uma taxa três vezes maior, em relação ao PIB dos próximos anos. Manager – Quais são as vantagens de um produto assim? Brillo – O peso específico de um automóvel que tenha em torno de 40 kg de plástico é um exemplo. Imagine se estivesse utilizando metal no pára-choque. Portanto, ele é muito mais leve. A vantagem dos compostos de polipropileno nos carros é fantástica. Além da melhoria na segurança e no desempenho, economiza–se energia pelo fato de o veículo se tornar mais leve. Estamos fazendo novas aplicações. O balde de tinta, por exemplo, era de metal. Na própria armazenagem ele oxidava. Agora está sendo desenvolvido em polipropileno. Manager – Qual é a perspectiva de faturamento para 2005? Brillo – Devemos alcançar algo em torno de R$ 3 bilhões. Um crescimento de mais ou menos 10%. Manager – Também acima da média da economia? Brillo – Sim. Deve ser pelo potencial de substituição. O polipropileno tem sido um termômetro da economia. O mês de fevereiro não foi bom. Se você verificar todo o segmento da economia, verá isso. Ele atua desde a agricultura até embalagens de sorvete e também atua no setor automobilístico. O polipropileno, se vai mal ou bem, acompanha a economia. Eu diria que vai um pouco além em função desse potencial. Manager – Existe um share específico por segmento nesse mercado? Brillo – Existe. Manager – Qual o market-share da Polibrasil? Qual a posição da empresa no ranking nacional? Brillo – Nossa participação de mercado é de 42% em polipropileno e 45% em compostos, os dois grandes negócios da empresa. Somos líderes de mercado e o maior produtor no Brasil. Manager – Esse produto tem possibilidade de reciclagem? Brillo – O polipropileno é 100% reciclável. Manager – A empresa tem algum trabalho de reciclagem? Brillo – Sim, apoiamos várias iniciativas de reciclagem, inclusive trabalhando em conjunto com cooperativas de catadores. Além disso, trabalhamos em conjunto com as demais empresas produtoras de plásticos no Instituto Plastivida, Instituto Sócio-Ambiental dos Plásticos, que tem como missão promover a educação ambiental e a reciclagem. Manager – A Polibrasil surgiu de uma associação dos grupos Suzano Petroquímica e Basell Polyolefins. Como foi feita a fusão e o que mudou depois dela? Brillo – A Basell nasceu da fusão das áreas de negócio petroquímicos da Shell com a Basf. Manager – O capital da empresa hoje é estrangeiro ou nacional? Brillo – É 50% Basell, uma multinacional belga, e 50% brasileiro. Manager – São quatro unidades industriais, sendo que neste ano será inaugurada uma unidade em Pindamonhangaba? Brillo – Exato, temos uma de resinas e outra de compostos de PP em Camaçari (BA), além de Mauá (SP) e Rio de Janeiro. A intenção é inaugurar a unidade de Pindamonhangaba e encerrar as atividades de compostos na Bahia. Vamos transferir para o interior de São Paulo o que é feito na fábrica de compostos da Bahia. Manager – Por quê? Brillo – Em função até da localização da indústria automobilística. A Polibrasil tem sido considerada a parceira preferida pelas montadoras, e também para ficarmos mais próximos dos clientes. A tendência é colocarmos cada vez mais polipropileno nos automóveis. Há, também, uma perspectiva para se fazer pára-lamas de polipropileno. Hoje, a tendência é baixar o peso do veículo com uma aplicação cada vez maior do polipropileno. Manager – Qual é a estratégia da Polibrasil para alinhar a produção com o mercado de polipropileno? Existe uma demanda reprimida? Brillo – Não, praticamente não existe demanda reprimida. A nossa estratégia é investir mais e a intenção é ter uma fábrica nova a cada quatro anos. A fábrica de Mauá é a mais moderna do mundo, extremamente versátil. Estamos ampliando a capacidade dela de 300 mil toneladas/ano para 360 mil toneladas/ano e já aprovamos a alteração para, daqui a dois anos, obtermos uma capacidade de produção de 450 mil toneladas/ano. Isso é uma vantagem competitiva. Se você não investe, vira importador. A margem para exportar é pequena. Manager – A empresa investe em exportação? Brillo – Sim, mas o nosso foco principal é o mercado interno. Hoje, em torno de 10% têm ido para exportação. Manager – Existe alguma perspectiva de incrementar o volume de exportação no longo prazo ou não? Brillo – Não, pois há um potencial muito grande de investimento no mercado interno. Manager – A que o senhor atribui esse potencial? Brillo – À aplicação do polipropileno em substituição. Tecnologia. Cada vez mais estão surgindo novas aplicações. Manager – Quanto a empresa está investindo na planta de Pindamonhangaba? Brillo – Aproximadamente R$ 45 milhões. Manager – Quantos empregos serão gerados com essa nova fábrica? Brillo – Aproximadamente 70 empregos diretos. Indiretamente, 300 empregos. Manager – Quanto a Polibrasil produziu em toneladas no ano passado? Qual a previsão para 2005? Brillo – Produzimos 650 mil toneladas/ano. Aprovamos um investimento de US$ 70 milhões para a ampliação da fábrica do Rio de Janeiro, para sair de 200 para 300 mil toneladas/ano. Camaçari (BA) tem capacidade para 125 mil toneladas/ano. Mauá deve ir para 450 mil. No final desse ciclo de ampliações, devemos chegar a 900 mil toneladas/ano. O final desse ciclo de expansões está previsto para dois anos. Manager - Quantos funcionários a empresa tem hoje, qual a perspectiva de crescimento para este ano? Qual era esse número em 2004? Brillo – Na fábrica de Mauá, temos algo em torno de 100 funcionários. Em Camaçari cerca de 120. Das três plantas, Camaçari tem a tecnologia mais antiga. É uma planta de 25 anos. No total, são 470 funcionários. A tendência é manter o número. Manager – Qual é o turn-over da empresa? Brillo – Baixo: em torno de 2%. Esse número é positivo por um lado e, por outro, temos feito um trabalho no sentido de provocar uma renovação. A Polibrasil tem uma capacidade grande de atração e retenção de talentos. Manager – Quantos clientes tem a Polibrasil? Brillo – São 500 clientes diretos. Manager – Para atender às exigências de mercado petroquímico, o que a Polibrasil faz para diferenciar sua logística? Brillo – Essa é realmente uma vantagem competitiva da Polibrasil. A nova planta tem a plataforma logística mais moderna do mundo. É operada com um operador logístico – Katoen Natie –, uma empresa belga de operação logística e que tem uma experiência fantástica. É nosso parceiro de movimentação. A questão da logística tem ganhado cada vez mais peso para que possamos atender exatamente às exigências de cada cliente. Manager – O que o senhor pensa a respeito da CLT, como alguém que migrou da área de Produção? Brillo – A CLT é sexagenária. Foi concebida num contexto econômico e tecnológico muito diferente da nossa realidade atual. Tem limitadores, como a jornada de trabalho, por exemplo, que não atendem às novas condições operacionais das empresas. Precisa ser atualizada. Manager – O que falta para que essa mudança ocorra? Brillo – Falta flexibilidade. Toda mudança é difícil de ser implementada por lidar com sentimento de perda. Esse processo, na minha opinião, não anda por isso. Se, por exemplo, discutirmos aqui um contrato coletivo de trabalho, ele terá vantagens e desvantagens. Manager – A empresa pratica job-rotation? Brillo – Sim. Dentro do processo de mapeamento de talentos e plano de sucessão da empresa. Tem apresentado bons resultados. Manager – A preocupação com a qualidade de vida dos funcionários está cada vez mais presente nas ações de RH. O que o RH da empresa tem feito neste sentido? Brillo – Temos procurado fazer isso de forma integrada. Não é o RH que cuida disso, mas a área de segurança e saúde. Isso é integrado na saúde do trabalhador. Temos equipes de atletismo, reembolsamos 50% de academia em folha. O nosso papel, como RH, é estimular. Manager – A empresa faz avaliação 360º? Brillo – Sim. A Polibrasil tem um diferencial na avaliação 360º. Na nossa avaliação “de cima para baixo”, o procedimento é muito parecido. No entanto, há diferença em relação à avaliação “de baixo para cima”, a qual influencia diretamente 30% do peso do bloco de competências da avaliação de desempenho do gestor. Outra diferença é a avaliação lateral, na qual as áreas avaliam umas as outras. Manager – A Polibrasil é signatária do Programa de Atuação Responsável da Associação Brasileira da Indústria Química (Abiquim), que visa ao “cumprimento de um amplo programa de saúde, segurança e conservação ambiental”... Brillo – Essa é uma iniciativa que nos dá projeção institucional e mercadológica, tendo sido desenvolvida pela nossa área de saúde e segurança de conservação ambiental. Manager – O RH da Polibrasil trabalha com o conceito de consultoria interna? Brillo – Sim. Totalmente integrado ao negócio e aos objetivos da companhia. Nisso, não há nenhum mérito. O RH, hoje, tem o desafio de desenvolver os comportamentos adequados para a execução da estratégia, trabalhar com o conceito de consultoria interna e fugir do isolamento. Manager – A empresa utiliza e-learning? Brillo – Temos alguns projetos de e-learning ainda embrionários, mas pretendemos incrementar as nossas operações nesse sentido. Manager – O treinamento presencial será substituído pelo e-learning? Brillo – Não. Boa parte pode ser, mas vejo o e-learning como uma ferramenta complementar muito apropriada. Manager – O budget de treinamento muda em momentos de crise? Brillo – Muda. Embora seja racionalmente aceitável, a crise impacta na emoção. Você vê o que necessita ser feito. Acho difícil em momentos de crise não apertar o budget de treinamento. Se for necessário fazer algum corte, você não corta na essência. No mapeamento é que se tem exatamente onde é preciso se concentrar e o que trará um retorno maior. Você precisa se adaptar às circunstâncias. É uma questão polêmica, mas a empresa atua de acordo com o mercado e se adapta a ele. Manager – O preceito legal na contratação de deficientes é cumprido? Brillo – Sim, mas estamos revendo esse processo internamente. Manager – O que o RH tem feito na área de responsabilidade social? Brillo – Essa parte de responsabilidade social está na área de Marketing e temos vários programas. Temos bibliotecas, doamos produtos para a confecção de próteses para deficientes, temos convênios com diversas entidades também. O RH apóia, mas os programas neste sentido são capitaneados pelo Marketing da nossa companhia. Manager – Quais são os benefícios oferecidos? A empresa oferece benefícios flexíveis, embora muitos entendam que eles esbarram na CLT? Brillo – Em relação à previdência privada, a empresa tem um pacote de benefícios agressivo. Essa questão dos benefícios flexíveis eu estudo há muito tempo. É positivo pelo fato de dar alternativas para quem consome. Se pudesse deixar a CLT de lado e negociar isso, seria mais fácil. Não é objetivo do RH da empresa, hoje em dia, montar uma “cesta de benefícios flexíveis”. Manager – Qual é a tendência para o setor de benefícios? Brillo – Acho que benefício é aplicar recursos naquilo que realmente é de praxe no mercado. Você precisa tê-lo ali, mas uma concentração que vejo na empresa é o pacote de remuneração com o foco no pagamento variável. É preciso estar competitivo no mercado. Não dá para operar no mercado sem algo que o diferencie. Assim, vou ter uma remuneração variável agressiva, mas não vou dar auxílio transporte, não vou dar o plano de saúde. Isso não é possível, pois essas coisas são permanentes, obrigatórias. Manager – O que é que diferencia a gestão de pessoas na Polibrasil? Brillo – É a vontade muito grande de aprender. Procuramos expor nossas práticas e nossas crenças, pois precisamos ouvir também e saber onde precisamos melhorar, nos desenvolver. É um RH que procura aprender, saber como está nossa gestão e onde é necessário aperfeiçoá-la para executar a estratégia. | ||
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