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| Charan: "As empresas precisam observar mais o consumidor" |  |
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| por Wagner Belmonte |
 
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| Ele é considerado um guru no mundo dos negócios. Como consultor, assessorou, entre outros, Jack Welch, durante o período em que a General Electric obteve espetacular crescimento. Recentemente, esteve em São Paulo e admitiu que conhece pouco da realidade das empresas brasileiras, mas a regra, segundo ele, é global e os "exemplos estão aí, bem visíveis", especialmente num mundo sem fronteira no tráfego de informação. Charan é sutilmente polêmico. Criar uma estratégia é o que ele chama de "parte fácil". Difícil, diz, é viabilizá-la. Assim, o indiano que é doutor em Administração e deu suporte ao chairman da GE por 20 anos tenta responder a uma pergunta recorrente na cabeça dos grandes líderes: por que uma execução sem falhas é algo tão difícil? Para ele, há três processos-chave: unir pessoas, estratégias e operações, sincronizando a estrutura, receita adotada por cases como Wal-Mart, Dell e GE. O foco na realidade é um dos maiores desafios dos CEOs. "As decisões são erradas quando a informação chega truncada ou imprecisa. Nestes casos, segundo ele, o executivo comete um segundo engano que é fazer projeções, muitas vezes superficiais, cujos resultados são incertos". Ram Charan concedeu a seguinte entrevista à Manager Online: Manager – Até que ponto o mundo globalizado exige dos executivos rapidez competitiva na tomada de decisões com um volume sempre crescente de informações? Charan - O fluxo de informações hoje é muito transparente. As informações estão disponíveis instantaneamente. Então, os executivos precisam de um quadro de referência para dissecar essas informações. Existe uma sobrecarga de informações. Todas as pessoas do mundo têm acesso a elas. A questão é como obter uma vantagem competitiva, já que todo mundo tem acesso às mesmas informações ao mesmo tempo. Em primeiro lugar é preciso saber como dissecar as informações nessa via global em que vivemos, como fazer para ter vantagem competitiva. Manager - Na sua opinião, as empresas erram na leitura do consumidor? Charan - Excelente pergunta. São necessárias três coisas: em primeiro lugar, saber exatamente o que o consumidor quer e o que ele precisa de verdade. Na maioria dos casos, não há duas empresas com a mesma visão. Algumas têm uma percepção melhor do que as outras. Então as empresas (fábricas) têm de gastar mais tempo observando o consumidor. Por exemplo, as vans feitas pela indústria automotiva. Na parte de trás das vans, onde as pessoas deixam as malas, seria possível colocar cabides, para que as crianças pudessem pendurar as coisas de forma sistemática. Embora haja uma concorrência por preço, esse tipo de insight seria o diferenciador. Em segundo lugar, é preciso ser competitivo globalmente em duas áreas: custo e cadeia de suprimentos. Hoje em dia, a concorrência ocorre entre Índia, China, Brasil, México e leste europeu. Isso não acontecia há cinco anos. Custo baixo de mão-de-obra não é o suficiente. É preciso ter pulso e habilidade na cadeia de suprimentos. Em terceiro lugar, embora exista certa "comoditização", é preciso ter criatividade, inovação, novos produtos e mais rapidamente produtos melhores. Por que a Apple sobrevive? Porque tem novos produtos. Eles projetam o que o consumidor quer. Manager – O erro estratégico é da corporação ou pode ser mais atribuído ao papel dos CEOs na própria gestão? Não cabe a eles a simplificação de processos? Charan - O que há em comum entre os vários CEOs citados, Jack Welch por exemplo. Todos eles têm alguma coisa em comum. São pessoas que desenvolvem os melhores. Sem identificar os melhores para o desenvolvimento, não há como crescer. Isso é novo, isso é antigo, isso é eterno. O líder não existe sem conseguir desenvolver as melhores pessoas sob ele. Trabalha árduo, não é fácil. Em segundo lugar, eles têm que compreender completamente os aspectos fundamentais da empresa. Eles precisam ter um senso comum muito apurado ao fazer isso. A genialidade deles está na simplificação da complexidade. Todos os negócios são muito complexos. No caso da GE, com US$ 150 bilhões de faturamento em todo mundo, tecnologias diferentes, negócios diferentes, culturas diferentes, sempre existe essa mentalidade de simplificar. A mesma coisa ocorre no Wal-Mart, na grande variedade de mercadorias. Genialidade é simplificar o complexo. Em terceiro lugar, eles estão impulsionados em conseguir resultados. Diante de um problema, eles estão tenazes na busca de soluções. Manager – São as pessoas que diferem as empresas naquilo que o senhor chama de curva de aprendizado? Charan - Muitas empresas começaram fora dos seus países de origem. A Phillips, na Holanda, é um exemplo; a Shell, o exemplo lembrado da Nestlé, a Lever de Londres, Lilly, etc. Na verdade, as empresas aprendem a entrar em mercados nos quais elas não são nativas, novos mercados. É só lembras das dificuldades que passaram a Nestlé e a Phillips no século XX. Hoje em dia as coisas acontecem muito mais rapidamente. É preciso aprender a conhecer a cultura. Nunca devemos desistir de aprender. Ocorrem erros. Pessoas que precisam entender, treinar e aceitar os erros que acontecem. Os erros vão ocorrer fatalmente ao longo do tempo. O Wal-Mart por exemplo, pode se dar o luxo de assumir riscos e de absorver esses riscos sem ir à falência. Eles estão obtendo sucesso hoje em dia no mundo todo: China, Brasil, México, etc. Tudo isso faz parte da curva de aprendizado, mas é preciso contar com as pessoas certas. Sem as pessoas certas não é possível ter uma boa curva de aprendizado. Manager – Nessa onda global, muitas empresas têm incorporado outras e, com isso, tornam-se grandes conglomerados. Nos processos de fusão, na sua opinião, há mais erros ou acertos? Charan - Tudo na vida ou a maioria das coisas exige especialização, exige profundo conhecimento. Por exemplo: o trabalho de um fotógrafo, o trabalho de um repórter, fazer perguntas, etc. Tudo isso exige profundidade de conhecimento. A GE, por exemplo, conseguiu fazer uma fusão com 35 empresas em um só ano e eles fizeram um bom trabalho. Então, quando duas empresas se fundem é preciso saber onde está essa profundidade de conhecimento. É preciso fazer um link, agilizar e modernizar as operações, agilizar a força de vendas, tirar as gorduras do poder de decisão, agilizar o poder de decisão. Saber onde estão as fontes destas empresas. Para algumas empresas, realmente falta especialização, faltou sensibilidade na condução dessa fusão. Nós temos um exemplo de uma empresa que fez 30 fusões em 3 anos. Eles conseguiram desenvolver o gabarito de como fazer fusões. Eles ensaiavam como fazer fusões, como os fuzileiros navais ensaiam as suas ações. Claro que ocorrem erros, mas os erros não são muito problemáticos. É preciso ter disciplina e metodologia nas fusões. Manager – Isso serve também para a realidade brasileira? Charan – Eu não conheço as empresas brasileiras, não tenho idéia. Não tenho trabalhado com empresas brasileiras. Manager – Qual é, em linhas gerais, a melhor forma para uma empresa dar certo? Qual o exemplo que vem a cabeça quando o senhor pensa num modelo de eficácia? Charan - O melhor e o mais simples é o Wal-Mart. A fórmula de como ganhar dinheiro. Melhor exemplo hoje é o Wal-Mart. Uma loja que hoje se transformou em 4 mil lojas. A fórmula de ganhar dinheiro é a mesma: margem bruta, velocidade de retorno etc. Em segundo lugar, a estrutura de preços baixos e qualidade superior e na constância na diminuição de preços sempre. Isso porque estas empresas, por exemplo a Wal-Mart, têm um grande departamento de compras e uma grande capacidade na cadeia de suprimentos. Terceiro item seriam as pessoas. O quarto item, ninguém é tão bom na cadeia de suprimentos quanto estes vencedores: Colgate, Wal-Mart, GE, Dell. | ||
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